內容導航：第1頁：2006年虧損擴大第2頁：巔峰出口下滑第3頁：深究問題根源第4頁：“遲鈍的公牛”　　分頁瀏覽 | 全文瀏覽

　“遲鈍的公牛”

　　但是，倘若將目光投向與日立同處一國的索尼、松下，便會發現日立的理由有些蒼白。為什么同樣深受其害、同樣赤字高懸的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中國人熱衷的品牌，日立卻不能？

　　在受到數字技術與中國本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進行了調整，以娛樂化內容和消費類電子產品重新奪得市場；松下則在中國倚賴對市場的迅速適應，不僅消化了赤字，而且在與本土品牌的對決中贏得一席之地。松下對市場反應之靈敏的典型例子是，某年松下在日本本土僅設計了16款手機，在中國市場卻要求設計出200多款。

　　在許多跨國公司紛紛調整產品結構與市場策略之時，日立卻顯得十分遲鈍。一位兼做日立與西門子產品的經銷商告訴記者，當產品出現問題時，日立往往需要四五天才能作出反應，而西門子通常是3天左右。他告訴記者：“盡管只有一天時間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的。”

　　日立高管卻有另外一個理由：“很多時候，日立在很多領域受到了政策限制。”他舉出的例子是日立（中國）不能完全實現自主銷售。但據了解，1994年在北京設立的日本SMC獨資公司早就基本實現了自主銷售，其他歐、美、韓公司實現在華制造與銷售的更是多數。看來這只能是日立自己的問題了。