2006年虧損擴(kuò)大

    據(jù)國外媒體報道，日立在7月31日發(fā)布了其2007年4至6月的第一財季業(yè)績。日立官員稱，受硬盤及平板電視價格下跌的影響，公司硬盤及平板電視業(yè)務(wù)今年可能無法實現(xiàn)盈利。

　　日立稱，公司第一財季的凈虧損總計達(dá)136.2億日元（合1.14億美元），而去年同期公司的凈虧損額為220.4億日元，公司仍堅持其全年凈利潤400億日元的預(yù)期。路透社對14名業(yè)內(nèi)分析師調(diào)查得出的對其全年的利潤預(yù)期為422億日元。公司第一財季的銷售收入增長了10.2％，達(dá)2.48萬億日元。

　　硬盤業(yè)務(wù)受損，等離子戰(zhàn)線收縮，昔日市場霸主面臨著重重困難。然而，日立卻顯得有些手足無措。這不禁讓人深思：日立怎么了，難道企業(yè)也會老嗎？

　　

　　2006年日立公司公布的第三財季業(yè)績稱，公司利潤從上財年同期的54億日元下降了77％為12.6億日元（合1043萬美元）。公司的銷售收入從上財年同期的2.259萬億日元增長了10.2％達(dá)到2.488萬億日元（合20.6億美元）。日立表示，有價證券收入減少和較高的稅金支付，導(dǎo)致公司第三財季的利潤下降了3/4。

　　日立公司還表示，在經(jīng)歷了電子產(chǎn)品價格大幅度下滑和亞洲的競爭對手采用低價格產(chǎn)品奪取市場份額的打擊后，公司正在全面復(fù)蘇。但日立再一次在硬盤行業(yè)的競爭對手迅速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品中失利。日立是全球第三大硬盤提供商，由于傳統(tǒng)的計算機硬盤正在迅速向移動產(chǎn)品、筆記本電腦和其他消費電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)換，公司動作遲緩導(dǎo)致又失去了許多市場份額。

　　日立還指出，本財年前九個月公司的虧損從上財年同期虧損55億日元增長到768億日元（合6.36億美元）。日立的軟件和服務(wù)、計算機儲存以及汽車相關(guān)技術(shù)等業(yè)務(wù)的收入增長強勁，但公司的數(shù)字媒體和家庭電子部門出現(xiàn)了虧損，這些虧損主要是平板電視和DVD錄像機價格下跌造成的。

　　由于公司支付核反應(yīng)堆渦輪修理成本，導(dǎo)致公司本財年的利潤下滑。日立公司仍然維持先前本財年的預(yù)期不變，先前日立預(yù)期在今年3月底結(jié)束的本財年將虧損550億日元（合4.55億美元）。銷售收入為9.74萬億日元（合806億美元）。

　　日立去年11月份已經(jīng)與通用電氣公司簽署協(xié)議，結(jié)合它們的核能業(yè)務(wù)構(gòu)建了全球聯(lián)盟，目標(biāo)是與全球越來越多的核能發(fā)電站企業(yè)展開競爭。

　　而本財年前兩季度日立的處境也不佳。來自日本消息稱，日立本財年上半年虧損擴(kuò)大。去年10月31日，日立公布上半年度虧損擴(kuò)大，受硬盤和能源部門拖累，不過該公司維持原先財測凈損550億日元（4.68億美元）不變。

　　日立至2006年9月30日止的2006年財年上半年度獲得凈虧損781億日元（6.65億美元）。而日立上年同期則為虧損109億日元。

　　因硬盤機銷售不振和美國燃煤熱電廠日立設(shè)計的渦輪機修復(fù)成本大增影響。兩家采用日立設(shè)計的渦輪機的公用事業(yè)，因上述渦輪機故障而需關(guān)閉核能發(fā)電機組。上述兩家公司上周表示，將要求日立賠償因關(guān)閉核能機組所損失的營收和增加的成本。

巔峰出口下滑

　　像日立的全球業(yè)務(wù)一樣，它在中國的業(yè)務(wù)也經(jīng)歷了一個從巔峰下滑的過程。

　　作為日本企業(yè)進(jìn)軍中國市場的先驅(qū)，日立很早就進(jìn)入了內(nèi)地市場，自1960年以來，日立就開始向中國內(nèi)地出口產(chǎn)品和設(shè)備，1981年，日立就在福建省建立了首家合資企業(yè)生產(chǎn)電視機，這也是日本企業(yè)在中國內(nèi)地設(shè)立的首家合資企業(yè)。

　　此后日立又在中國內(nèi)地建立了19家合資以及獨資公司，1994年得到中國政府的批準(zhǔn)建立了日立（中國）有限公司。

　　但是同其它的日本企業(yè)一樣，日立在中國內(nèi)地的經(jīng)營策略陷入了一種保守的境地，在合資公司的經(jīng)營上，日立并沒有進(jìn)行大規(guī)模的投資，同時在技術(shù)轉(zhuǎn)移上也相當(dāng)嚴(yán)格，它原來在國內(nèi)市場銷售不錯的家用電器部分由于受到國產(chǎn)品牌的沖擊而呈現(xiàn)下滑的趨勢，而它的電腦等方面業(yè)務(wù)卻一直沒能大規(guī)模進(jìn)入國內(nèi)市場。

　　在日立看來，其中國業(yè)務(wù)的不景氣很大程度上是由于內(nèi)地政策的限制，日立中國在內(nèi)地的很多業(yè)務(wù)范圍受到了限制，使得這個公司只能透過日本貿(mào)易公司銷售產(chǎn)品�！鞍凑諊鴦�(wù)院頒布的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》的規(guī)定，外商投資企業(yè)在內(nèi)地只能銷售自己的產(chǎn)品”，上海通力律師事務(wù)所謝青律師解釋說，但是這一政策對所有的外資企業(yè)都是平等的。“現(xiàn)在日立正在香港辦理日立中國有限公司的登記手續(xù)。”日立亞洲（香港）有限公司行政部張文杰告訴記者，日立亞洲（香港）有限公司董事總經(jīng)理、日立亞洲副董事總經(jīng)理山本將負(fù)責(zé)日立中國有限公司的業(yè)務(wù)�！八�此前主要是負(fù)責(zé)日立在香港的業(yè)務(wù)，以后他會花很多的時間來處理內(nèi)地業(yè)務(wù)�！�

　　在重組之前，不僅是大中華區(qū)的業(yè)務(wù)是彼此割裂的，日立在內(nèi)地的業(yè)務(wù)也是彼此分割的，日立中國作為日立在中國內(nèi)地的管理機構(gòu)，它主要負(fù)責(zé)的是投資，同時為日立在中國內(nèi)地的重型機械和影音設(shè)備銷售提供支持。

　　日立方面希望通過機構(gòu)的大重組和內(nèi)地沿海銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，三年內(nèi)在內(nèi)地的銷售額能夠從2002年的2700億日元增長到6000億日元。在日本國內(nèi)市場長期低迷的狀況下，加大對中國市場的重視不失為擺脫困境的一種選擇。“如果不加大投入和加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，日本企業(yè)要在中國市場獲得真正的成功是一件很困難的事情�！睆�(fù)旦大學(xué)日本研究所一位博士生評價說。

深究問題根源

　

　　事實上，對日立來說更重要的是看清過去，在沒有真正認(rèn)識到過去為何會陷入黑暗之前，未來的路也許仍然籠罩在一片蒼茫之中。也就是說，日立必須回答這樣一個問題：曾經(jīng)一度風(fēng)光無限的日立為何要落到非得從頭再來、大動筋骨的地步？

　　日立擁有過一段美好的日子。1970年代初進(jìn)入中國，1980年就將生意做到了中國人民銀行，直到2000年所銷售的10余臺大型計算機還在使用著。1981年，在福州投資成立福建日立電視機有限公司，這是第一個中日合資公司。此后，日立電視和松下、三洋等其他日本公司的家電產(chǎn)品一起風(fēng)靡中國，讓中國市場的1980年代幾乎成為“日本的年代”。

　　但到了1990年代后，日立卻在中國逐漸失語。幾乎與二戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)同步，1910年創(chuàng)立的日立也劃出了一條從起步到騰飛繼而衰落的滄桑曲線。它的騰飛與衰落都與日本產(chǎn)業(yè)政策有莫大關(guān)系。

　　20世紀(jì)七八十年代，日本大力扶持重工業(yè)，并不惜承擔(dān)20％左右的研究成本以倡導(dǎo)LSI（大規(guī)模集成回路），日立、松下等一批電機制造商因而迅速崛起；此后，出于環(huán)保以及爭奪未來高科技制高點的需要，政策轉(zhuǎn)而向知識密集型行業(yè)傾斜。日立等企業(yè)失去了政策優(yōu)勢。

　　雪上加霜的是，日本經(jīng)濟(jì)從1990年起持續(xù)衰退。在經(jīng)濟(jì)形勢與產(chǎn)業(yè)政策的重重不利中，大受影響的日立意識到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，不得不從電機艱難向家電轉(zhuǎn)型。然而，日本人未曾料到，他們引以為豪的LSI技術(shù)迅速被韓國三星等挾卷而來的數(shù)字技術(shù)大潮沖得踉踉蹌蹌，家電領(lǐng)域失守；而他們所堅持的大型計算機標(biāo)準(zhǔn)也與IBM等的PC微型化與兼容潮流相悖，計算機話語權(quán)也被歐美奪走。

　　隨后，1998年世界半導(dǎo)體市場疲軟、2001年IT泡沫破滅，日立兩度出現(xiàn)高達(dá)3200億與4800億日元的巨額赤字。正是這些赤字成為日立在中國市場漸漸銷聲匿跡的一大理由：本土尚難自顧，何況當(dāng)時制造力與購買力都尚未顯露出過多吸引力的中國？

“遲鈍的公牛”

　

　　但是，倘若將目光投向與日立同處一國的索尼、松下，便會發(fā)現(xiàn)日立的理由有些蒼白。為什么同樣深受其害、同樣赤字高懸的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中國人熱衷的品牌，日立卻不能？

　　在受到數(shù)字技術(shù)與中國本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進(jìn)行了調(diào)整，以娛樂化內(nèi)容和消費類電子產(chǎn)品重新奪得市場；松下則在中國倚賴對市場的迅速適應(yīng)，不僅消化了赤字，而且在與本土品牌的對決中贏得一席之地。松下對市場反應(yīng)之靈敏的典型例子是，某年松下在日本本土僅設(shè)計了16款手機，在中國市場卻要求設(shè)計出200多款。

　　在許多跨國公司紛紛調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場策略之時，日立卻顯得十分遲鈍。一位兼做日立與西門子產(chǎn)品的經(jīng)銷商告訴記者，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，日立往往需要四五天才能作出反應(yīng)，而西門子通常是3天左右。他告訴記者：“盡管只有一天時間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的�！�

　　日立高管卻有另外一個理由：“很多時候，日立在很多領(lǐng)域受到了政策限制�！彼�舉出的例子是日立（中國）不能完全實現(xiàn)自主銷售。但據(jù)了解，1994年在北京設(shè)立的日本SMC獨資公司早就基本實現(xiàn)了自主銷售，其他歐、美、韓公司實現(xiàn)在華制造與銷售的更是多數(shù)�？磥磉@只能是日立自己的問題了。