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長虹曾經雄霸天下的夢想

    四川長虹04年的巨額虧損主要來源于出口美國的彩電業務的壞帳。上世紀末期，四川長虹依靠在渠道策略上的優勢一度占據國內彩電市場的龍頭老大的位置。1996年長虹創造了440萬臺彩電的銷量，1997年則增長至660萬臺的產銷量。對于98年，時任四川長虹董事長的倪潤峰公開做出銷售1050萬臺的計劃，而當時國內市場總容量不超過2100萬臺。

    創造四川長虹銷售神話的秘笈是高于業界同類企業“扣點”。高扣點使經銷商能夠以低于進貨價的價格銷售產品，同時高扣點更意味經銷商更大的利潤空間。據有關報道稱，四川長虹在96/97/98年最高的銷售扣點可以達到25個，即經銷商從廠家的提貨價格僅有報價的75％。四川長虹另一銷售法寶是，長虹和大經銷的利潤建立在“現金流”上，而不是銷售差價。利用延期付款，使大量的現金在自己手里囤積，囤積期間作其他短期的投資，進而獲得收益。

    但是，四川長虹的營銷策略也存在著致命的缺陷。長虹的分銷體制過多的依賴大客戶的中間操作。據稱，在97/98年鄭百文公司約占有長虹30％的彩電銷售渠道額度。而在亞洲金融危機中，該公司遭受重創，直接影響了長虹98年的銷售業績。大客戶的中間操作導至長虹與消費者、終端市場的距離被拉遠。這就為其它彩電企業短平化的銷售體制留下了可乘之機。

    98年正當長虹企圖壟斷國內彩電市場的計劃出爐的時候，其它彩電企業也展開了反攻。其中僅TCL集團就通過砍掉一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網絡經銷商等策略建立了超過萬家店的核心銷售體系。扁平化的銷售使得TCL不用給予太高的扣點就能保證銷售商的利益和市場的相對較低的價格。另一方面，長虹最大的分銷商鄭百文的倒閉更是在長虹的如意算盤的意料之外。

    面對國內其它彩電企業的聯手還擊，長虹遭遇了巨大的庫存危機。為了保證超過千萬臺的銷量，長虹在98年之前進行了大量的相關采購，其中最重要的就是囤積彩管。對彩管的囤積也是四川長虹企圖遏制其它彩電企業反擊的重要手段。據分析表明，98年長虹計劃中采購的彩管產品遠遠超過預計銷售數量的千萬臺，而國內彩管超過75％的產能被長虹提前預定。

    但是市場似乎和長虹開了一個玩笑。98年長虹不僅沒能夠實現在國內彩電市場一統天下的帝王夢，相反倒是為自己種下了大量的庫存積壓的惡果。據業界分析，98年底四川長虹的彩電及其配件的積壓量，合計超過相當于500萬臺的數量：事實上，98年長虹做的最多的事情就是積壓電視。與此同時，其凈利潤在1997年達到高峰26億元后，在1999年則迅速下跌到3.86億元。為此，時任長虹董事長的倪潤峰不得不選擇短期的出走。但是01年倪潤峰的再次回歸卻給長虹帶來了另一個更大的危機。