索尼告別PC

    2014年1月份，CES展會還在大談“一個索尼”戰略的日本消費電子巨頭，在2014年2月初不得不承認其“糟糕的經營”現狀：包括彩電業務連續十余年的虧損并未結束、出售PC業務、分拆彩電業務和2014年的再次裁員！至此，索尼扭虧轉贏的改革大車已經駛向第十五個念頭，這也將是巨頭企業“改革失敗”的有一個經典范本。

    上世紀九十年代，索尼以家喻戶曉的“瓏管”CRT電視，及其它影音產品成為全球消費電子業界“實打實”的第一品牌。其市場和產業地位就如同今天的蘋果和三星一般。但是，2000年以來，以IT化的消費電子產品的崛起為特征的新競爭格局，卻給所以以當頭棒喝：包括平板電視的轉型、音樂娛樂轉向網絡和IT產品、全球PC產業格局的調整、智能手機的興起等，對索尼消費電子業構成了知名打擊。

    對此，業界用一句“消失的十年”來形容索尼在這一轉型時期的無助。而今天，“新的索尼概念尚未誕生”，“原有的索尼還在持續的老去”。隨著彩電業務最終走向分拆，PC業務的出售，索尼是否已經開啟“遺體告別”環節，已經成為業界關注的焦點！

    索尼與日本投資基金JIP(Japan Industrial Partners)簽署諒解備忘錄，協議出售VAIO PC業務。有消息稱，索尼將此次交易作價5億美元。

上個月還在大談一個索尼的索尼CEO稱這次重組將是最后一次

    對于索尼出售PC業務，索尼也已承認已經有很長時間的“籌劃”。索尼認為“綜合考慮全球PC產業的巨變、索尼公司的整體業務組合和策略、對索尼VAIO客戶群的重視、VAIO部門員工未來的就業機會等多種因素”，索尼決定進行此次交易。

    不過，筆者認為，索尼出售PC業務的理由并不復雜，甚至是只有一個，那就是“缺乏成長性”。導致索尼PC業務缺乏成長性的原因則由以下幾個：

    第一，2013年全球PC業務，在全球經濟低迷和平板電腦競爭擠壓的雙重影響下，市場規模持續下滑。這種局面在未來三年內改善的可能性并不大。第二，全球PC市場份額進一步向聯想、惠普集中。昔日的PC巨頭宏基、東芝和戴爾都出現了不同程度的“問題”。第三，在技術路線上，soc正在成為計算業的方向，未來十年內，單純整機廠商（如索尼的技術空間日益縮小）。第四，計算機產品的性能需求從“相對過剩”，擁有向“絕對過剩”發展的趨勢，終端產品依賴于“精益求精”的制造和設計，能創造的體驗價值日漸消亡。第五，索尼PC產品目前的市場地位，（索尼PC是唯一可媲美蘋果電腦的業界品牌），更多依賴于“索尼的歷史積淀”，嚴重匱乏新時期的創新。第六，索尼PC業務產業鏈過于單一，集中在設計、制造和銷售環節，雖然其定位類似于蘋果，卻沒有蘋果那樣的軟件生態鏈，更沒有聯想和惠普那樣的豐富產品線和競爭經濟性。

    基于以上六個方面的理由，索尼保留PC業務，可能帶來一點的虧損，至少也是很難支撐起索尼“成長”的腳步。而出售PC業務，則能夠給索尼的轉型，暫時注入一筆可觀的“活動經費”。所以，此筆索尼PC業務的交易，可謂之一箭雙雕。

    不過，對于全球消費電子的巨頭而言，“多屏融合”的戰略已經不是秘密：蘋果、三星、百度、聯想、谷歌等等紛紛拿出了自己的“多屏戰略”。在這樣的背景下，在一個包括傳統互聯網、家用互聯網、移動互聯網的多重，且統一的網絡應用背景下，索尼告別PC，對于其長期戰略的完整性擁有顯而易見的傷害。

    因此，我們看到的索尼PC交易室出售給了“日本投資基金JIP”——這樣的買家，絕對能讓人聯想到，未來索尼在整體經營好轉的背景下，可能“贖回”PC業務的大概率。但是，和任何進典當行的人一樣，當東西容易、贖東西難：那個擁有足以贖回PC業務的業績的索尼什么時候才會出現呢？

索尼分拆TV

    2013財年，索尼曾經誓言要破解索尼彩電十余年連續虧損的“魔咒”。不過，理想雖然豐滿，現實則很骨感：2013彩電的索尼將繼續虧損。因此，索尼必須擁有新的方式和思路，來革新TV產業。這個新思維就是拆分。

    索尼目前預計，2013財年電視機業務扭虧為盈的目標無法實現，并決定分拆彩電業務，將其作為全資子公司來運營。這一措施完成的目標時間點為2014年7月。這將使得彩電業務獲得更高的經營效率和戰略戰術靈活性，同時也擁有更為完善的“自我治理革新”機制。這一步驟也有利于索尼整體和彩電業務兩個層面的“成本控制”。

    雖然拆分有很多好處，但是在筆者看來，這并不是真正戰略性的選擇：對于一家企業，這更像是左手倒右手的游戲。尤其是對于已經十余年連續虧損的索尼彩電業務，現在最需要的不是“更為科學的治理結構”，而是一些“真正符合行業規律的戰略性選擇”。因為，在十年為期的行業背景下，完全可以得出這樣的結論，索尼彩電業務的虧損雖然擁有諸多外部因素，但是“索尼不能把握平板時代的產業規律”才是根本性的原因。

    索尼彩電最輝煌的時期，是上世紀九十年代的瓏管時期：那個時候索尼在技術能力、品牌口碑、文化形象、銷量和銷售額、利潤額等等主要行業實力上幾乎都是業界第一。但是，隨著新世紀平板電視，尤其是液晶電視的興盛，索尼開始進入下坡路。份額從市場第一，下降到現在的市場第三。甚至在其啟動新一輪調整、改革和高端化的過程之后，索尼彩電2014年能不能保住前五的地位都很有懸念。

    平板時代的失落，索尼主要的問題出在三個方面：最關鍵是，索尼始終沒有掌控住核心的面板資源，尤其是在2013年“安培經濟學”導致日圓大幅貶值后，索尼對面板資源的采購能力進一步受到影響。第二，索尼在平板產品的創新上一直落后于業界，這一方面是由于匱乏上游資源造成的，另一方面則是由于索尼對互聯網電視時代的開啟后知后覺的結果。第三，索尼缺乏對以半導體規律發展的平板顯示技術的適應能力，具體說就是索尼總是“慢市場一個節拍”，索尼沒有能把握住平板時代產品價格體系IT化的根本規律、也沒有能力持續占據產品線的高端陣地，這使得索尼彩電競爭力持續下降。

    即便不考慮這些長遠的戰略性命題，在2014年索尼還有兩道坎要過。第一是日本國內的消費稅，對索尼彩電日本國內市場的影響；第二是4K進入普及階段對索尼高端戰略的影響。據消息稱，索尼4K電視，依靠索尼內容產品一體化、“一個索尼”的戰略，在2013年成績非常突出，包括北美市場的4K銷量第一名和日本市場的占有率達到75%。但是，隨著4K產品進入普及時期，價格下降、產品增多、品牌競爭加大，這兩個成績指標2014年都會面臨巨大沖擊。

    遠慮近憂皆有之，十年虧損成常態：這就是索尼分拆彩電業務的基本背景。但是，作為一個策略性的招數，索尼分拆彩電業務，對于其扭轉彩電產業的頹勢，只能是“抽刀斷水水更流”的節奏。因為，這樣的策略無法觸動索尼彩電產品線真正的要害：那就是缺乏IT化、互聯網概念的思維。

吃老本的索尼還能繼續多久

    2014年新年之初，索尼就爆出分拆TV、出售PC和繼續裁員的三大消息，充分說明索尼內在問題的“嚴重性和深刻性”。

    在日本消費電子版圖中，索尼的產業線結構最不得力：松下有自己的面板、日立有基礎設施和重工、東芝有核電、夏普有面板——這些巨大的優質資產，將是這些企業在此騰飛的基礎保障。但是，索尼有什么呢？保險業務、娛樂和電影，或者是CCD和鋰電池，哪一個業務的容積都不足以成為支撐索尼數碼、手機、彩電或者PC這類巨大市場容量的產品線持續戰斗的“后盾”。

    這種背景下，索尼其實更像曾經的先鋒、三洋這樣的日本名牌！尤其是在多次不痛不癢的所謂轉型之后，索尼依然沒有擺脫掉自身的危機，已經使得業界對索尼自救的信心降到了最低點。長達十余年幾乎是無效的改革，不僅消耗了時間，也消耗了索尼原有的“儲備”：市場新興、品牌價值、資金、內部共識等等。

    尤其是2014年的分拆TV、出售PC，更加使得人們看不到索尼的未來：這種或者是左右手互倒，或者是典當性質的變革，根本不可能帶給索尼嶄新的價值和市場機遇。甚至，他們還不如2012年彩電業務提升代工比例到75%，或者2013年全力突破智能手機產品線，這樣的改革更具有號召力。

    因為，市場的信息必須來自于“進取的層面”，來自于進攻，而非防守。索尼現在恰恰缺乏具有戰略性的進攻點。對此，索尼自己也有已經有了深刻的認識：索尼將在所有電子業務中改進研發項目的選擇（比如結束與松下，理由不從心的OLED項目合作：索尼眼下根本沒有在這樣項目大舉投資的能力）——在筆者看來，這個信息對于一個戰略性的索尼，要比出售PC或者分拆TV來的更有意義：索尼必須做出些新東西，而不能在不斷的吃老本了。而其成功與否的關鍵則在于“新的研發選擇是什么，是否會順利獲得市場的認可”！如果做不到這一點，和“索尼”說再見就已經只是時間的問題。