為此，松下提出三大思維轉換：從偏重現有事業(yè)，向能源新領域轉換;從以日本為中心，向徹底的全球化思維轉換;從單一商品銷售思維，向解決方案系統(tǒng)思維轉換;并開展了上文所述的“三社合一”、三個支柱產業(yè)集群的業(yè)務重組。

    其中，“能源設備”將成為松下成長為環(huán)境革新企業(yè)的引擎，其核心包括鋰離子電池和太陽能。松下致力于拿下鋰離子電池市場份額世界第一的位置，在車載、蓄電池系統(tǒng)等新領域實現非連續(xù)增長;太陽能希望2012年做到日本第一，2015年進入全球前三。

    比松下更早一步尋找消費電子領域之外新天地的日立，已經嘗到了甜頭。盡管凈利潤同比下降，但日立2011財年仍預計盈利2000億日元。這更堅定了日立向基礎設施轉型的決心，它在北京設置亞太區(qū)總裁的新職位，搶食中國、印度等新興國家基礎設施建設的“蛋糕”。

    呼喚新思維

    翻閱松下和索尼的創(chuàng)業(yè)史，讓人心潮澎湃。

    松下幸之助不足十歲便離家打工，歷經曲折、自強不息、不斷創(chuàng)新，二十多歲便創(chuàng)立松下電器，近50年后的1967年，讓松下成為當時與飛利浦、西門子齊名的全球三大電器制造商。

    然而，進入移動互聯時代，日本電子企業(yè)似乎慢慢失去了往日的光彩。作為“日本隊”領隊的索尼，在蘋果推出iPod后，walkman業(yè)務備受打擊;平板電視時代，也未能把握住液晶電視、OLED電視的先發(fā)時機。

    曾經推崇“變化與速度是企業(yè)生存之根本”的日本電子巨頭，似乎已經患上了“大企業(yè)病”：對市場的反應變得遲鈍，對產業(yè)方向判斷失誤……創(chuàng)始人留下的精神財富不知留下了幾成。

    一位曾在某中日合資企業(yè)任高管的業(yè)內資深人士向記者直言，現在日本電子企業(yè)普遍經營狀況不好，它們的轉型是“不轉也得轉”，“像松下正從‘單一產品時代’向‘系統(tǒng)解決方案時代’過渡。而系統(tǒng)解決方案，如果不與所在地企業(yè)合作，怎么能辦到?”