最近一段時間里，思科大規模裁員重組的消息充斥各大媒體。各種報道、評論、分析眾說紛紜。一時間，這家互聯網解決方案的領先供應商儼然是岌岌可危，似乎眼看就要在與華為、惠普、戴爾等強勁競爭者的角逐中敗下陣來。不乏一些評論家聲稱，思科已經進入下降通道；而公司的管理體制也頗為華爾街投資家的非議；更可怕的是，一些重要的合作伙伴和客戶已經開始警覺起來，對思科是否能繼續在行業競爭中保持絕對領先地位不再那么深信不疑了。難道，企業通信領域的王者寶座就要換代易主了？筆者覺得，這樣的判斷真的為時尚早。不破不立，思科仍然大有可為。

    理由1：

    逆境發力的發展周期

    歷史經驗告訴我們，只要擁有穩固的產品基礎，科技企業總是能在困境中再次站立起來。如今在全世界呼風喚雨的蘋果曾陷入比如今的思科更艱難的危局，直到1996年喬布斯回歸大刀闊斧推出新概念產品才從此一躍而起；IBM的1992財年虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司年損失，而到了2008年，盡管全球金融危機的威脅繼續存在，其收益依然保持穩定上升，實現營業收入1036億美元，實現創紀錄的營收奇跡。企業與行業都有其發展的生命周期，有高峰也有低谷。可以期待，經過戰略調整的思科能夠延續這種規律，重新步入穩健上升的軌道。

    理由2：

    認清核心競爭力

    為了拓展其核心競爭力，思科投入了太多的精力。在過去幾年里，這個曾一直專注于路由與交換的專家太想在其他領域里大展拳腳，忘記了自己真正的優勢在哪里。而這次的結構重組和大規模裁員正是旨在去除低回報產品門類，精簡優化產業結構，提高管理效率。在企業級應用的通信領域，思科擁有廣泛的市場認同。其優質成熟的設備產品一直備受大型企業和政府機關部門的青睞。只有認準自己的核心競爭力，有的放矢，才能攻守兼顧，立于不敗。

    理由3：

    審時度勢，遠離消費類產品

    思科在過去幾年的最大失誤之一就是進入消費類產品市場。收購Flip視頻產品，試圖成為消費類家用視頻會議產品供應商，如今看來都是錯誤的嘗試。Flip業務是思科直接與消費者接觸的業務。消費業務與企業業務是兩個完全不同的領域，使這兩種不同的領域達成某種協同本身就是非常艱難的挑戰。思科的成就主要在企業或者政府領域，缺乏與消費者直接接觸的通路。消費業務需要零售渠道支持，消費業務強勁的那些科技公司，惠普、宏碁、聯想等等無不擁有強大的零售渠道。對于思科，繼續投入大量預算去復制這樣的渠道似乎并非一個明智選擇。現在，思科已經清醒地吸取了失敗教訓，重新回到自己真正擅長的領域：提供企業通信解決方案。

    理由4：

    企業用戶的信賴

    盡管得知了一系列負面消息，對于思科的產品，企業信息化部門的決策者仍然非常信賴。他們中的大多數依舊相信思科產品技術領先，質量卓越，是企業穩定高效通信的保證。只要思科的品牌價值仍然被認可，它的市場前景就值得期待。

    理由5：

    優秀的產品：Cius受企業用戶青睞

    某些評論家批評思科不應介入魚龍混雜的平板電腦市場。然而現在看來，這個產品很有可能另辟蹊徑，開拓自己的成功之路。企業用戶正在積極尋求適合自己員工在工作中使用的平板電腦產品，大多數決策者并不愿意接受在娛樂消費電子品類里大放異彩的iPad。而Cius平板電腦非常契合思科的企業統一通信理念，如果能取準功能與價格的平衡，很有可能在商務平板電腦領域占有一席之地。

    理由6：

    尚可的營收狀況

    所有對思科的消極評論似乎都忽略了一個事實：不管怎樣思科的總體財務狀況還是不錯的。雖然今年首季，思科的主營產品交換機和路由器的全球市場份額都下降6%左右，但在截至4月30日的上個財年季度，思科總收入10.8億美元，實際盈利1.8億美元。思科尚未達到虧損的窘境，仍能游刃有余的布置和調整發展戰略。

    理由7：

    資本市場并未完全唱空思科

    在過去的一年里，思科股價大幅下挫。據谷歌財經數據顯示，它的股價在過去的12個月里下跌了31%。但是華爾街并未完全放棄思科。上個星期，思科股價上漲了4.49%。可見，投資者對思科的未來前景仍抱有信心。這對一家大公司來說無疑是一個有利的信息。

    理由8：

    裁員的作用

    如何認識裁員，有兩個截然相反的角度。某些人認為大規模裁員是公司陷入窘境的表現，未來還會有更多問題產生；但另一些人卻指出，恰當的裁員是削減公司成本，提升運營管理效率的有效途徑。而且，裁員結構中，有15%是副總裁（VP）級以上的管理人員，這顯示出了思科重新梳理管理結構的愿望和決心。裁員，確實不是一家情況良好的公司會做出的決策；但是，為了今后進一步的良性發展，裁員，是思科不得已卻又不可不為的選擇。

    理由9：

    終結無意義的資金投入

    機頂盒工廠也出售給了富士康科技集團，同時轉移了約5000名員工。現在，在思科的路線中，機頂盒的制造能力并非競爭力的關鍵因素，而且還會成為很大的資金成本負擔。但是機頂盒對于交易對手富士康卻是非常合適的，富士康的商業模式就是建立在這種相對微利、以規模取勝的業務之上。兩年前斥資5.9億美元的Flip項目也已經關閉。這是對思科不合理地投入市場擴張的一次慘痛教訓。在削減成本的同時，對今后的大規模資金投入也將會更加審慎。

    理由10：

    面對價格競爭的挑戰

    相比于其他競爭廠家，如華為、惠普，思科的路由和交換設備產品始終在價格上不具優勢。是否能新奪回市場份額，提升價格競爭力是關鍵因素之一。在產品性能方面，思科占據領導地位，如果借此次大幅重組改革削減開支從而一定程度降低產品價格，筆者相信，其市場認同將會進一步得到提升。

    不可否認，由于思科近年來在業務發展過程中犯了一些錯誤，這家全球科技巨擘正不得不尋求一些改變。就目前看來，這些調整都是總結過去發展中的經驗教訓，尋求變局的嘗試。筆者更愿意相信，若干年后，當思科走出困境，評論家們將會看到一家比過去更優秀更強大的行業龍頭。