隨著投影機(jī)市場快速發(fā)展，投影渠道也不斷發(fā)生著微妙地變化。進(jìn)入2005年，富可視、3M、奧圖碼等廠商先后更換代理商，另外包括東芝、NEC、索尼、愛普生等都在重新規(guī)劃渠道建設(shè)，大刀學(xué)闊斧地進(jìn)行渠道改革，以更好地應(yīng)對(duì)投影機(jī)市場的競爭。

    其實(shí)在這些廠商和渠道之間的變化當(dāng)中不難發(fā)現(xiàn)，廠商和渠道之間的不適應(yīng)性。在一定時(shí)期內(nèi)，各投影機(jī)廠商都無法真正的找到一種適合自己的渠道體系，也無法探知究竟什么樣的渠道模式才是最優(yōu)化、最合適的。因此可以說，在很長一段時(shí)間里，廠商們也在摸索著前進(jìn)，然后不斷尋求最適合自己的渠道來進(jìn)行市場運(yùn)作。所以渠道變革似乎是在所難免。

    在這幾年的發(fā)展當(dāng)中，除了總代模式之外許多廠商也開始尋求新的代理模式，比如獨(dú)家總代、總代并存、城市代理、渠道扁平化、積極推行專業(yè)分銷等渠道模式，當(dāng)然總代模式依然是主流。實(shí)際上，廠商忠愛總代的關(guān)鍵在于，總代模式比較容易上下貫通、步調(diào)一致，分工協(xié)作也更能做到天衣無縫，從而可以防止多家代理制而帶來的在價(jià)格上相互競爭。

    比如像，當(dāng)時(shí)東芝、NEC、夏普、3M、日立、三菱、優(yōu)派、松下等都是采取的總代制度。但當(dāng)時(shí)這些知名的廠商均被神州數(shù)碼、鴻合科技、大恒這三家分銷商包攬。據(jù)調(diào)查顯示，這三家分銷商幾乎占據(jù)了當(dāng)時(shí)60%左右的市場份額，特別是神州數(shù)碼一家就占據(jù)了超過30%的份額，可見總代模式是非常成功的。

    當(dāng)然在經(jīng)過了多年的摸索之中，許多廠商也找到了除總代之外，更適合自己的渠道模式。典型的要說到愛普生。愛普生投影機(jī)連續(xù)八年穩(wěn)坐國內(nèi)投影機(jī)市場銷量第一的寶座，這其實(shí)是跟愛普生獨(dú)樹一幟的渠道架構(gòu)是分不開的。但在這兒之前，愛普生的渠道模式也發(fā)生了幾次變化，從最初的獨(dú)家總代到多家總代，最多時(shí)愛普生的全國總代達(dá)到了五家，不過最后保留了四家。

    愛普生秉承的方式是，在渠道體系建設(shè)過程中，往往各類因素會(huì)促成廠商在不同的階段做出不同的選擇。所以如果未來需要，愛普生不排斥獨(dú)家總代或者其他代理形式。愛普生認(rèn)為，獨(dú)家包銷制實(shí)際上是廠商賦予代理商更多的壟斷資源，代理商的注意力更關(guān)注外部競爭，但體系內(nèi)的競爭帶來的并非都是負(fù)面影響，無穎，愛普生用事實(shí)證明了其選擇的代理模式也是非常成功的。

    還有一個(gè)非常成功的代理模式，但和獨(dú)家總代以及愛普生的多家總代均不同，這就是明基所采取的城市代理模式。

    雖然明基所采取的城市代理模式?jīng)]有能力與神州數(shù)碼等大型分銷商抗衡，但明基相信只要把扶植城市代理做強(qiáng)做大，成為當(dāng)?shù)厥袌龅那叭�甲，就有機(jī)會(huì)與這些大型分銷商對(duì)抗。所以為了扶植城市代理做大、做強(qiáng)，明基進(jìn)行了多形式的渠道建設(shè)，例如明基投影機(jī)專賣店的建立就是明基在整個(gè)投影機(jī)渠道布局中的重要一個(gè)布局，目前明基在上海 、廣州、北京　深圳、西安、南京等城市建立了數(shù)十家投影機(jī)專賣店。

    明基通過與核心代理商合作建立專賣店的方式拉升BenQ品牌形象，讓客戶能夠全面地了解明基投影機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于產(chǎn)品的整體展示與體驗(yàn)則傳達(dá)了明基BenQ的品牌感覺。事實(shí)也很好地證明了，明基的選擇也是對(duì)的，明基在2005取得了DLP投影機(jī)冠軍稱號(hào)。

    有一句俗話叫做，適合才是最好的。所以不管廠商采取了哪種渠道模式，只要能為廠商本身帶來更大利益，讓消費(fèi)者獲得利益，都是應(yīng)該大力提倡的渠道模式。