三大運營商2010年中期業績報告在8月下旬已經陸續公布，通過對業績報告的深入分析，筆者認為，在用戶數逼近國內人口數極限時，電信運營商如何繼續保持收入和利潤的持續高速增長成為擺在電信行業面前的重大哲學性命題。

    目前看來，可供國內運營商選擇的路徑并不是那么多，這既是因為外部制度環境的約束，也有內部因素的慣性依賴。

    從業務創新的角度，當人口紅利逐漸消失殆盡，運營商必須調整自己的業務供給模式，亦即市場細分模式，即從滿足普遍市場需求的、具有規模化特性的業務模式轉向細分的差異化市場、具有小眾特性的業務模式。

    這需要運營商從提供普遍應用向提供小眾應用轉型，通過針對有價值的長尾市場的關注與滿足，構建一個龐大的汲取微價值細分市場的毛細生態系統，從而實現增長的倍增。這也就是所謂的聚合服務市場。

    在這個市場，運營商依托龐大的用戶平臺和網絡平臺，通過業務模式和商務模式的創新，在滿足小眾細分市場信息應用需求的同時，也改變原有小眾市場的價值創造和生產模式并通過利益的再分配，在為整個產業創造新增價值的同時也實現了自身收入的新增長。

    但是以目前運營商擅長的規模化運營的體制來說，如果想在聚合服務市場有所作為，就必須尋找一個合適的定位，并據此改變自己的業務創新和運營模式。

    通過分析運營商在音樂業務的成功案例，我們可以看到，價值鏈的整合者和應用平臺的服務提供者或許是聚合服務中比較適合運營商的角色。

    這個定位的前提是，運營商的體制并不能發現小眾市場的有價值的應用，或者即使能夠發現也會由于冗長、復雜的流程機制而錯失市場拓展的良機。

    這要求運營商必須依靠產業鏈的合作者去發現并滿足小眾市場的需求，它的責任則在于構建責任和利益合理分擔的商務模式，并向產業鏈的上下游開放自己的網絡和用戶，為眾多小眾市場的業務提供者創造一個能夠持續發展的產業以及業務環境。

    其實，在這個方面運營商并不缺乏可以借鑒的成功案例。淘寶網在零售行業所帶來的顛覆性的模式就是一個十分值得借鑒的案例，以淘寶網為例，作為商品門戶以及用支付寶作為支付工具，淘寶做到了海量商品和買家賣家的聚合，在直接顛覆傳統零售行業的供銷模式的同時，也成就了自己。

    不過，盡管聚合服務市場是一個未來的方向，但對于運營商來說，如何調整自己的業務和服務體系，尤其是對于創新業務的價值判斷體系的重構，是在聚合服務市場創造新的增長點的關鍵阻力。而這種阻力的突破，恐怕需要運營商有足夠的外部壓力或者足夠強勢的內部改革的動力。