典型案例  

    某國外投影機廠商在國內市場推廣初期，由于當時的投影機產品價格較高，銷量相對較小，為了最大限度地讓利于渠道、擴大銷售，該廠商只選擇了幾家行業總代，主要由他們面向重點城市的主要行業直銷。說是總代，還不如說是為某些行業提供解決方案的集成商，投影機產品的銷售主要也是通過行業招標完成。這種渠道模式在初期確實起到了一定作用，該廠商的投影機產品在教育、軍隊、政府等行業和部門有了一定的市場占有率和品牌知名度。后來，由于投影機市場增長很快，利潤相對較高，廠商之間的競爭日益激烈，為了最大限度地提高銷量，這幾家總代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向區域市場延伸。但事實上，這些行業總代根本不肯主動和下游渠道合作，見到單子的時候也是自己上，有些渠道的單子甚至被他們搶走，行業總代和下游渠道之間相互防備，形不成合力。同時，由于廠商鞭長莫及、管理不力，不同行業的代理之間也并非相安無事，各路“諸侯”之間雖然在渠道設計時是彼此“割據”，但有時也難免要相互拆臺，為了搶單也經常大打出手，整個渠道亂成了“一鍋粥”。

醫師坐堂

走出價格戰的泥淖

北京金杰偉業計算機技術有限公司總經理 陳小忠

    病根 如果談到該案例中渠道混亂的根源，我認為首先是因為廠商的產品策略使然。因為任何一個投影機廠商都不太可能買斷某一投影機模具的使用權，那樣風險會很大，所以，一家OEM廠商的同一模具、同樣檔次的產品最后會被貼上不同品牌，隨之也就有了很多不同的產品型號。交給渠道的時候，雖然是不同的代理商做不同型號的產品，但各型號之間性能差別并不大，也沒有針對特定行業應用開發的軟件產品，所以也就不可能有什么附加值。不同型號的產品，哪個行業用戶都可以用，也都可以不用。所以渠道之間競爭就只能是拼價格，最后就看誰的價格低，相互拆臺的事自然不可避免。

    同時，很多投影機廠商都只是看到了市場銷量的增長，為了盡快上市，干脆就用一個現成的模具貼上自己的牌子，沒有把主要心思用在技術研發方面;行業代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠關系打標，也顧不上開發配套應用軟件，或者擔心做軟件研發的成本降低了整體利潤，甚至會擔心軟件開發完成以后，市場上沒有了自己的一席之地，所以只想著如何盡快搶占市場。這也是該案例中渠道混亂的根源之一。

    面向行業銷售的產品，在剛走向市場的時候二級渠道一般是很弱的，只有當市場增長到一定階段之后，廠商才會考慮走分銷渠道，因為渠道會炒作，前幾年渠道商中的銷售人員都會出去跑市場;另外渠道也會有些廣告投入。

    但在渠道操作過程中，盡管廠商一般都設有渠道管理部。從管理的角度來講，這是一個很好的機制，但這個機制從我接觸的廠商來看幾乎都形同虛設，各個廠商內部的銷售人員和渠道管理人員之間往往缺乏相互制約，銷售人員有Quota壓力，為了完成任務，往往會拼命向代理商壓貨;這時候，渠道管理人員往往會睜一只眼閉一只眼，銷售行為放開以后，渠道也就沒有了規范，對死心塌地做渠道的代理商來說絕對是個打擊。比如，有時候行業代理會申請行業特單，然后再放到渠道中賣，本來是8000元的產品，最后可能會賣6000元，價格雖然便宜，但可能比其他經銷商還賺錢。這樣一來，價格也就沒有辦法不亂。

    這就造成一種狀況，代理商在前面闖市場，最后得益的可能不是他們。所以渠道商現在基本上沒人打廣告了，感覺到這筆錢花得沒有意義。正常情況下，廠商越支持渠道，渠道就越要投入。但是現在廠商本來就很少支持渠道，代理商投入自然也就越來越少，而投入少了，廠商就更不會支持。廠商與渠道形不成合力，行業代理和二級渠道之間就更談不到形成合力了。