2005年，科健、首信、東信、熊貓手機(jī)退市；

　　2008年，聯(lián)想出售手機(jī)業(yè)務(wù)、夏新賣(mài)樓減虧、創(chuàng)維以“2元”出售手機(jī)業(yè)務(wù)80%股權(quán)、波導(dǎo)轉(zhuǎn)讓聯(lián)營(yíng)公司股份……截至目前，國(guó)家頒發(fā)牌照的第一批、第二批手機(jī)廠(chǎng)商幾乎全軍覆沒(méi)，除了TCL通訊。

　　海外并購(gòu)拯救了TCL通訊。

　　盡管遭遇全球市場(chǎng)洗牌、本土份額驟減，TCL通訊仍以“孤懸海外”之勢(shì)，“以外養(yǎng)內(nèi)”、保持元?dú)猓�成為�?guó)產(chǎn)手機(jī)的不死鳥(niǎo)。

　　是并購(gòu)帶來(lái)了健康的海外市場(chǎng)。是“管理正常化”提升了企業(yè)的能力。

　　試水海外銷(xiāo)售(2002～2003)

　　1999年3月，TCL移動(dòng)通信有限公司(TCL移動(dòng))成立。1999～2003年，TCL移動(dòng)與中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)一起順風(fēng)順?biāo)�地成長(zhǎng)。

　　此時(shí)諾基亞、摩托羅拉等還盤(pán)踞在中高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)商大多從中低端切入市場(chǎng)。TCL、波導(dǎo)等將銷(xiāo)售渠道鋪設(shè)到三四級(jí)城市，避開(kāi)與跨國(guó)巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)。由于中低端需求占據(jù)市場(chǎng)主體地位，國(guó)產(chǎn)手機(jī)抓住了發(fā)展機(jī)會(huì)。TCL由此也在2001年成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)商的銷(xiāo)售冠軍。

　　早在成立伊始，TCL移動(dòng)就提出了“五個(gè)國(guó)際化”：研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、資本運(yùn)作、內(nèi)部決策和信息管理。到了2002年，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，TCL移動(dòng)決定主動(dòng)“走出去”。當(dāng)時(shí)主要出于以下考慮：國(guó)產(chǎn)手機(jī)的生命周期很短，企業(yè)要想生存或者很快適應(yīng)市場(chǎng)變化，必須不斷研發(fā)換代新產(chǎn)品，但這受制于運(yùn)營(yíng)商和政策環(huán)境。在此前提下，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期成為替代方案，而在解決這個(gè)問(wèn)題上，國(guó)際化在當(dāng)時(shí)是可行的辦法，因?yàn)樵谠S多海外市場(chǎng)，手機(jī)產(chǎn)品的生命周期都比中國(guó)要長(zhǎng)。

　　最初，TCL移動(dòng)首先想到的是把產(chǎn)品直接賣(mài)到海外，但很快遭遇挫折。經(jīng)過(guò)反思，TCL認(rèn)為自己缺乏幾個(gè)要素：品牌影響力不足；沒(méi)有打通運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)渠道；國(guó)內(nèi)的終端銷(xiāo)售、宣傳、渠道管理模式在海外無(wú)用武之地；最主要的瓶頸是沒(méi)有GSM專(zhuān)利，自主品牌難以打入海外市場(chǎng)；而與人協(xié)商互免費(fèi)用，卻遭遇既交不起超過(guò)銷(xiāo)售額五分之一的專(zhuān)利費(fèi)，不交又招惹法律問(wèn)題的兩難。

　　2003年海外銷(xiāo)售沒(méi)有進(jìn)展，但國(guó)內(nèi)仍是TCL乃至國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的黃金時(shí)期。手機(jī)業(yè)務(wù)是現(xiàn)金牛，先款后貨。當(dāng)年TCL手機(jī)銷(xiāo)量一度達(dá)到約900萬(wàn)部，利潤(rùn)超過(guò)10億元。基于經(jīng)營(yíng)理念和資金實(shí)力，TCL決定在海外尋找具備專(zhuān)利和運(yùn)營(yíng)商渠道的公司，海外并購(gòu)開(kāi)始提上議事日程。

　　選擇并購(gòu)對(duì)象(2003.06 ～ 2003.11)

　　并購(gòu)策略已定，TCL開(kāi)始著手篩選潛在的并購(gòu)對(duì)象。不久后相中了西門(mén)子、阿爾卡特，它們既有GSM專(zhuān)利，同時(shí)手機(jī)也非主業(yè)，價(jià)格也“高攀得起”。西門(mén)子手機(jī)銷(xiāo)量大于阿爾卡特，因此TCL移動(dòng)首先接洽西門(mén)子。但西門(mén)子開(kāi)出了令TCL無(wú)法接受的價(jià)碼，并購(gòu)一事只能作罷。

　　2003年7月，TCL集團(tuán)(2.81,0.01,0.36%,吧)發(fā)布了所謂“龍虎計(jì)劃”，旨在創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。2003 年 11 月，阿爾卡特通過(guò)荷蘭銀行向TCL 移動(dòng)推薦收購(gòu)其手機(jī)部門(mén)。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，兩周之后就派員赴巴黎談判。

　　當(dāng)時(shí)，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)正身陷2003年虧損8000萬(wàn)歐元的困境，其CEO公開(kāi)承諾：2004年底前退出該業(yè)務(wù)。事實(shí)上，TCL并非阿爾卡特第一個(gè)談判對(duì)象。因?yàn)榕cLG、摩托羅拉等國(guó)際巨鱷無(wú)法達(dá)成保留員工和品牌的協(xié)議，阿爾卡特才轉(zhuǎn)向中國(guó)企業(yè)。

　　這似乎是一場(chǎng)不錯(cuò)的婚姻。阿爾卡特?fù)碛屑夹g(shù)、品牌和運(yùn)營(yíng)商渠道，恰恰能解決當(dāng)時(shí)TCL 獨(dú)自闖蕩海外市場(chǎng)、屢屢碰壁的根本問(wèn)題。阿爾卡特手機(jī)部門(mén)擁有核心專(zhuān)利，人員規(guī)模小(不足千人)，沒(méi)有獨(dú)立生產(chǎn)、制造的體系，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)(圖1)。通過(guò)并購(gòu)，TCL希望借助阿爾卡特的渠道順利進(jìn)入歐美市場(chǎng)。

　　一切看似完美(2003.12 ～2004.08)

　　“阿爾卡特當(dāng)時(shí)銷(xiāo)量1200萬(wàn)部，90%以上不在中國(guó)；TCL一年900萬(wàn)部，95%在中國(guó)。雙方相加有2000萬(wàn)部，與LG當(dāng)年的銷(xiāo)量差別不大，有希望進(jìn)入第一方陣。”TCL通訊高級(jí)副總裁郭愛(ài)平是收購(gòu)的操盤(pán)手，據(jù)他回憶，“根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，大家感覺(jué)互補(bǔ)性幾乎是完美的”。

　　由于雙方合作意愿強(qiáng)烈，加之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，TCL 未委托咨詢(xún)公司開(kāi)展盡職調(diào)查，只派專(zhuān)員進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)查，并聘請(qǐng)摩根士丹利和安永協(xié)助談判。談判一路進(jìn)展順利，雙方都認(rèn)為這是一個(gè)雙贏的完美結(jié)局。

　　TCL 通訊希望手機(jī)業(yè)務(wù)在本土、海外“兩翼齊飛”。盡管意識(shí)到老牌外企同意放低身段接受兼并，業(yè)務(wù)一定不好做，但相信中國(guó)人比老外勤奮，通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模、有成本優(yōu)勢(shì)，能夠以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”解決問(wèn)題。事實(shí)上，這也是TCL多媒體并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)。

　　內(nèi)外交困(2004.09 ～ 2004.12)

　　由于市場(chǎng)劇變，“規(guī)模擴(kuò)大-成本降低”的戰(zhàn)略遭遇了現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)TCL當(dāng)事人回憶，當(dāng)時(shí)阿爾卡特管理層曾作出預(yù)測(cè)分析：2004年最后4個(gè)月以及2005年第一季度的虧損不會(huì)很大；新公司于是把銷(xiāo)量2500萬(wàn)部的西門(mén)子作為第一個(gè)標(biāo)桿。沒(méi)想到，剛運(yùn)作就發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。

　　原因是多方面的。首先，并購(gòu)談判期間，原有員工的積極性受到影響。事實(shí)上，早在合資公司未正式營(yíng)業(yè)前，雙方就開(kāi)始合作，但不僅沒(méi)有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而由于責(zé)任不清影響到士氣。兼并期間外方工程師心神不定，激勵(lì)和培訓(xùn)難以發(fā)揮作用。部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未按時(shí)完成；按時(shí)完成的，成本控制、出貨時(shí)間也比預(yù)計(jì)要差。新產(chǎn)品性?xún)r(jià)比不高、毛利率不升反降。

　　此外，人力成本問(wèn)題也隨之暴露。合資初期，僅單個(gè)法方人員的工資成本就高達(dá)中方人員的10倍。到2004年底，TCL通訊每增加一名員工就要增加52萬(wàn)港元的費(fèi)用。

　　TCL通訊原本以為可用國(guó)內(nèi)產(chǎn)品來(lái)填補(bǔ)空缺。沒(méi)想到涉及的海外運(yùn)營(yíng)商卻有定制和很強(qiáng)的互聯(lián)互通的要求。

　　而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的外部原因則是，諾基亞大幅降價(jià)、聯(lián)發(fā)科推動(dòng)山寨機(jī)侵蝕中低端市場(chǎng)，恰好都始于合資公司運(yùn)營(yíng)之際。2004年9月，諾基亞在全球展開(kāi)了前所未有的大降價(jià)，部分型號(hào)降幅超過(guò)30%。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)之下，合資公司營(yíng)收大面積滑坡。

　　禍不單行。海外市場(chǎng)失利的同時(shí)，自認(rèn)為是“堅(jiān)固堡壘”的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)也大幅滑坡。2004年上半年的手機(jī)元器件短缺對(duì)本土企業(yè)造成很大影響。與此同時(shí)，2003年聯(lián)發(fā)科(MTK)的集成模式日趨成熟、芯片開(kāi)始量產(chǎn)出貨，2004年下半年，山寨機(jī)批量上市，第四季度的TCL、波導(dǎo)在中低端市場(chǎng)驟然感受壓力。

　　面對(duì)跨國(guó)巨頭和山寨機(jī)的夾攻，TCL在GSM市場(chǎng)的份額從第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。

　　內(nèi)外交困，兩家公司雙雙滑入了虧損狀態(tài)，2004年虧損2.24億港元。2004年12月，由于后院起火、銷(xiāo)售隊(duì)伍不穩(wěn)，TCL通訊CEO萬(wàn)明堅(jiān)因此下課，此時(shí)距離合資公司運(yùn)營(yíng)才四4個(gè)月。手機(jī)業(yè)務(wù)在海外、本土市場(chǎng)腹背受敵，觸發(fā)了2005年TCL通訊的戰(zhàn)略重組。

　　“瘦身”重組(2005.01 ～ 2005.05)

　　2005年1月，重返TCL 的劉飛入主合資公司。同月，李東生召集高管開(kāi)會(huì)，表示國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)肯定不能再支持合資公司，安撫大家捏緊手頭現(xiàn)金，好自為之。

　　T&A(TCL和阿爾卡特合資建立的T&A移動(dòng)電話(huà)有限公司)不是聚寶盆，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的崩盤(pán)更為嚴(yán)重。原本的“防火墻”是基于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)良好的假設(shè)，現(xiàn)在這一假設(shè)蕩然無(wú)存，原本想入股的PE也放棄了。當(dāng)時(shí)，TCL 集團(tuán)就未來(lái)如何脫困有兩種意見(jiàn)：其一主張縮小手機(jī)業(yè)務(wù)，努力盈利；另一種則主張做大規(guī)模，吸引新的投資者。最終李東生還是決定：縮小規(guī)模，鎖定大運(yùn)營(yíng)商，生產(chǎn)自救。此時(shí)的TCL已不再追求進(jìn)入“第一方陣”，而是確保現(xiàn)金為王，盈利第一。

　　當(dāng)時(shí)T&A在法國(guó)有400多的永久性員工、200多名合同工。按照緊縮路線(xiàn)，人員安置成為最頭痛的問(wèn)題。法國(guó)的法律、政府和工會(huì)對(duì)企業(yè)裁員十分苛刻，永久性員工裁員成本動(dòng)輒要賠足兩年工資。幸好通過(guò)鉆研法律條文，TCL“幫助”阿爾卡特發(fā)現(xiàn)其有“召回”一批員工的義務(wù)，最終合資公司分階段清退了360名員工，成功瘦身。海外員工從500多人降到200多人，當(dāng)時(shí)T&A主要保留精干的研發(fā)、銷(xiāo)售和管理人員，僅此一項(xiàng)每月節(jié)約成本4000萬(wàn)元人民幣。

　　面對(duì)已經(jīng)了結(jié)的交易，誰(shuí)也不愿再拿出資源。但TCL依舊不愿放棄，提出“關(guān)鍵性的預(yù)測(cè)(2004年小虧、2005年開(kāi)始盈利)是阿爾卡特管理層做的，它必須對(duì)此負(fù)責(zé)”。幾輪協(xié)商的結(jié)果是，阿爾卡特不得已再付2000萬(wàn)歐元予以補(bǔ)償。

　　2005年5月，通過(guò)資本重組，合資雙方提前落實(shí)了2004年約定的換股協(xié)議，T&A成為T(mén)CL通訊的全資子公司，阿爾卡特成為持有TCL通訊4.8%股份的“公眾股東”。

　　整合資源(2005.06～2006.03)

　　2005年前兩個(gè)季度，根據(jù)港股公告，TCL通訊分別虧損3.86億港元、4.68億港元。第三、第四季度，繼續(xù)虧損4.60億港元、2.95億港元。2005年TCL通訊的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)虧損超過(guò)10億元，把2003年的豐厚收益基本還了出去。2005年12月，TCL通訊的賬上只剩4000萬(wàn)元人民幣。2006年，TCL通訊通過(guò)三筆融資，籌集資金共7億元，為整合重組、扭虧為盈做了遲到的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。

　　與此同時(shí)，海外、本土業(yè)務(wù)合并之后，整合了TCL與阿爾卡特兩條線(xiàn)的采購(gòu)、制造以及銷(xiāo)售渠道，而通過(guò)市場(chǎng)、技術(shù)層面的整合措施，TCL通訊漸漸實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的一體化。

　　調(diào)整產(chǎn)品定位：2005年下半年，TCL通訊明確了產(chǎn)品定位，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，集中資源聚焦跨國(guó)巨頭較少涉足的中低端市場(chǎng)。定位中低端有現(xiàn)實(shí)因素，最早成功的外銷(xiāo)產(chǎn)品是一款低端手機(jī)，成為后續(xù)研發(fā)的基礎(chǔ)。

　　優(yōu)化開(kāi)發(fā)流程：掌握阿爾卡特的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，大大縮短了開(kāi)發(fā)周期，降低了研發(fā)成本。

　　整合制造體系：原先合資公司生產(chǎn)委托偉創(chuàng)力，重組后在惠州建立了全球制造基地。

　　整合銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：新公司整合了阿爾卡特和TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用得到控制。

　　研發(fā)從歐洲回到本土之后，降低了成本，提高了節(jié)奏。原先開(kāi)發(fā)一款高端手機(jī)要花1000萬(wàn)歐元，歷時(shí)18個(gè)月，而經(jīng)過(guò)整合，目前TCL通訊開(kāi)發(fā)一款低端手機(jī)只需100萬(wàn)美元，加上中國(guó)工程師肯加班，研發(fā)周期也縮短至9個(gè)月～11個(gè)月。

　　按照流程辦事已成為T(mén)CL通訊員工的準(zhǔn)則。從研發(fā)到制造每一個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格遵守流程。質(zhì)量控制體現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)水平。通過(guò)掌握阿爾卡特的流程控制、質(zhì)量控制體系，對(duì)每一步進(jìn)行量化管控，雖然沒(méi)有發(fā)生“革命”，也把品質(zhì)控制提升到一流水準(zhǔn)。通過(guò)“品質(zhì)鍛造”工程，TCL通訊“新購(gòu)用戶(hù)滿(mǎn)意度”高出行業(yè)平均水平近8個(gè)百分點(diǎn)。

　　國(guó)際化全方位地提升了企業(yè)的生產(chǎn)能力。早在惠州工廠(chǎng)供貨初期，僅把產(chǎn)品放入集裝箱運(yùn)輸就曾出過(guò)幾次問(wèn)題。而今，惠州工廠(chǎng)已具備了國(guó)際產(chǎn)品供應(yīng)鏈的能力，庫(kù)存從60多天縮短到30多天。

　　海外市場(chǎng)持續(xù)盈利(2006.04 ～ 2008.09)

　　比起多媒體業(yè)務(wù)，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)更早走出虧損泥潭。2005年第四季度，全新產(chǎn)品分批上市，改善了毛利率，海外業(yè)務(wù)迅速盈利。全球業(yè)務(wù)2006年第一季度虧損7700萬(wàn)港元，第二季度首次獲得盈利港幣600萬(wàn)港元，從此進(jìn)入持續(xù)盈利。截至2008年第三季度，TCL通訊連續(xù)10個(gè)季度盈利。

　　持續(xù)盈利依靠的是海外業(yè)務(wù)，與海外并購(gòu)密切相關(guān)。2005年TCL通訊手機(jī)銷(xiāo)量1089萬(wàn)部，海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)750萬(wàn)部；2006年、2007年分別銷(xiāo)售約1200萬(wàn)部，海外市場(chǎng)連續(xù)兩年銷(xiāo)量約1000萬(wàn)部。2007年10月，TCL通訊與阿爾卡特續(xù)簽合作協(xié)議，將TCL通訊獨(dú)家擁有阿爾卡特手機(jī)品牌的全球使用權(quán)延長(zhǎng)到2024年。

　　創(chuàng)新要學(xué)三星，運(yùn)營(yíng)、成本控制要學(xué)諾基亞。按照核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，TCL通訊做到了“成本控制”(降低收支平衡點(diǎn)，保持較高毛利率)。但客觀地說(shuō)，在“產(chǎn)品差異化”和“速度”(提升研發(fā)、生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)的效率)上，TCL通訊還沒(méi)有形成優(yōu)勢(shì)。

　　海外業(yè)務(wù)持續(xù)盈利，全球化銷(xiāo)售渠道是重要原因。TCL通訊繼承了阿爾卡特渠道網(wǎng)絡(luò)，與Vodafone、Orange、Telefonica等30多家運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)定合作關(guān)系，在墨西哥成立組裝廠(chǎng)，在歐洲、中東與非洲�表現(xiàn)活躍。在歐洲、中東與非洲，以及拉美、印度、南亞等地表現(xiàn)活躍。而今，華為、中興已經(jīng)變成了TCL通訊海外征戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)前戰(zhàn)局犬牙交錯(cuò)，2004年那場(chǎng)并購(gòu)已埋下伏筆。

　　TCL通訊與阿爾卡特合資全過(guò)程

　　2004年1月15日，雙方舉行第一次面對(duì)面會(huì)議，開(kāi)始構(gòu)想合資模式；

　　2004年2月底，阿爾卡特作出讓步，同意將手機(jī)部門(mén)作價(jià)為零；

　　2004年3月25日，雙方簽署不可撤銷(xiāo)的框架協(xié)議MOU(諒解備忘錄)；

　　2004年4月，TCL移動(dòng)通信重組，以“TCL通訊”名義申請(qǐng)?jiān)诟凵鲜校?/P>

　　2004年6月18日，雙方訂立《股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議》。阿爾卡特以手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)及4500萬(wàn)歐元現(xiàn)金投入合資公司，認(rèn)購(gòu)45%的股份；TCL通訊投入5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金，認(rèn)購(gòu)其余55%的股份，并有權(quán)提名7名董事中的4名；并約定：4年后阿爾卡特可以出售其股份；5年后TCL通訊可以要求阿爾卡特退出。

　　關(guān)于品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)議內(nèi)容如下：品牌：合作期限為10年。從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的3年繳納凈銷(xiāo)售額1%的品牌費(fèi)；

　　知識(shí)產(chǎn)權(quán)：將2G、2.5G、2.75G用于手機(jī)方面的核心專(zhuān)利劃歸TCL通訊；

　　銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：TCL通訊擁有阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的人員、組織和渠道。

　　2004年8月，TCL和阿爾卡特合資建立T&A移動(dòng)電話(huà)有限公司(T&A)。

　　2004年9月1日，T&A按協(xié)議正式運(yùn)作。

　　2004年9月27日，TCL通訊科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，為T(mén)CL集團(tuán)(000100.CH)控股公司，全球總部設(shè)在深圳。

　　為了以防萬(wàn)一，TCL設(shè)置了數(shù)道“防火墻”：TCL通訊手上大約有20億元現(xiàn)金，僅投入5500萬(wàn)歐元參與海外市場(chǎng)；利潤(rùn)豐厚的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)保持獨(dú)立；TCL通訊在港上市，作好了為合資公司輸血的準(zhǔn)備。還有一個(gè)PE希望進(jìn)入合資公司，考慮困難時(shí)期由其接盤(pán)。