“原來在TCL管理團隊中，企業家精神是比較多的，缺點是部門之間、企業之間橫向協作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業的成敗系于個人的成分很大。如果要成為真正的國際化企業，需要更強調組織的能力、系統的能力。在這個過程中，要讓組織能力、系統能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。”

    文·楊國安

　　TCL集團(2.80,0.00,0.00%,吧)董事長李東生自2002年在集團內提出“龍虎計劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(移動通訊)兩個領域上TCL可以率先建立起一個具備全球競爭力的企業。以此為出發點，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業務, 一度引起中國企業“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集團借助兼并實現全球化的戰略卻并沒有達到當初預期的效果, 反而導致集團在財務和經營上承受極大壓力。2008年, TCL終于開始走出困境。在此次訪談中, 李東生董事長回顧了過去幾年TCL在全球化一系列重大轉折時期的決策歷程, 其中也分享了他個人的一些業務反思與經驗總結。

　　《中歐商業評論》：請問您當初是如何做出并購湯姆遜的決定的? 您本來的期望是什么?

　　李東生： 并購湯姆遜的決定首先帶著一定的機遇性。當時湯姆遜想出售他們的彩電業務，已經找過其他幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業。談了一年左右，沒有結果。后來我們通過摩根士丹利知道了對方有這個意愿。

　　對這樁交易的興趣主要是基于兩個考慮：一個是從市場、渠道來看。當時TCL 是以中國市場為主，并已經開始在新興市場建立我們的銷售渠道和一些工廠。但我們在歐洲和美國基本上沒什么業務。除了在美國有一些 ODM(原始設計廠商) 的業務，我們一直想以適當的方式進入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個市場。而相比之下，湯姆遜的市場恰好主要集中在這兩大區域—在北美它有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當地都是比較有影響力的品牌，而且市場份額也不低。

　　二是財務角度。一開始我們考慮拿現金去買他們的業務是比較困難的, 所以我建議整個交易建立在不要我們出現金的基礎之上；另外一點，我知道他們的業務是虧損的，我們的業務是盈利的，所以我們要求把負債拿掉，業務的報價要按照盈利模型來計算，而不是按照賬面的凈資產。最后，我們采取股票交換的方式, 參照的是經濟效益的估值模式。當時如果要算凈資產的話，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元；但是按照經濟效益估值的話，整個交易我們的賬面資產得益有2億美元左右。

　　CBR：當時決定主要是您一個人作嗎？

　　李東生：這是我們的團隊共同作出的決策，但是不可否認，我的判斷起了決定性的作用。

　　之所以傾向于并購，有幾個理由：第一是我們能夠形成一個全球的市場、業務架構與渠道。我們期待并購帶來規模效益提高；第二，并購能夠給我們帶來技術能力。從未來發展的趨勢看，那時液晶電視和PDP(等離子)已經開始發展起來，但是量還不是太大，特別是當時PDP被認為會在大屏幕領域取代傳統的背投，而湯姆遜當時正在開發一個DLP(數字光處理技術) 的技術，做的是微顯背投，它把背投做得很薄，像一個平板電視一樣，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以當時我們認為，這有可能在未來創造一個技術上領先的產品；第三點，全球產業結構。歐洲、美國市場都有關稅的貿易壁壘，我們要進入，一定要在當地有生產基地。當時我們的生產基地主要集中在中國和新興國家，譬如越南、印度、菲律賓、印尼，如果并購，我們可以拿到他們在波蘭的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產能力方面就有一個提升。

　　當然，我們也看到了風險，其中最大的風險是管理能力，對此當時我們比較沒有把握。因為湯姆遜是世界500強企業，總體來說我們的管理能力是不足的；第二個挑戰是，湯姆遜的業務是虧損的，虧損額度比較大，主要是北美的虧損。有沒有辦法讓這個業務扭虧為盈？

　　當時我認為，如果能做成這個項目，創造一個平臺，有可能吸引國際化的管理人才過來，把這個團隊建立起來；第二個考慮是，湯姆遜的管理團隊能夠幫助我們一起來改善業務；另外，我們計算過湯姆遜的系統，結論是產品成本過高，如果按照TCL的系統加以改造，能夠節省下來的成本還是很可觀的，理論上能夠做到扭虧為盈。

　　基于這樣的判斷，最后我們在得和失的取舍當中，決定簽MOU(諒解備忘錄)。

　　CBR：從2003年簽署協議至今，將近五年。這五年因為兼并給TCL帶來不小的挑戰和沖擊。回過頭來看，這五年中TCL在國際化的進展跟當初的預期有何落差? 什么是符合您預期的？什么是超出您預期的？

　　李東生：從項目本身的收獲來講，市場渠道、產品技術、產業結構，這三個方面都是有收獲的。但是這三個方面的收獲沒有原來期待的那么高。現在TCL 進入到歐洲、北美市場，扮演了一個重要的競爭者的角色，但是這塊業務并沒有在我們期待的時間內給集團帶來所期待的收益，而且市場份額總體來講是在下降。目前，歐洲市場大概是當時期望銷售額的25%左右, 北美市場也比預期的少了30%左右。

　　其次，并購使得產品技術方面得到了提高。TCL 作為一個中國企業，過去在產品設計、技術創新等方面處于比較低的水平。合并湯姆遜之后，這幾年得到了若干權威的產品設計獎項，譬如去年初在美國得到了艾美電視設計大獎，此外，在歐洲也得到好幾個工業設計獎。在國際市場上作為一個重要競爭者的形象逐步樹立起來。

　　當然技術方面也有一些沒有達到期望，主要是當時我們期待的DLP 技術，后來證明競爭力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發展。LCD 上升得很快，這迫使我們在主要的產品開發技術方面重新定位，要重新做LCD 產品。到2005年下半年，我們最終決定，還是把主要的技術資源收回到LCD 上來，但為時已晚。技術判斷的失誤造成我們在技術研發方面落后，原來希望從湯姆遜得到的那一部分技術能力并沒有發揮效果。

　　第三，全球的供應鏈結構。這在理論上是做到了，但是我們兩大市場的銷售沒有獲得預期的增長，兩個工廠的效率不高，優勢到現在為止還沒有充分地發揮出來。至于后來意外的情況發生，跟當初的業務判斷失誤有關系。LCD 的快速成長，在管理、運作模式上與傳統電視機的運營存在很大的差異，我們開始對這一點沒有充分估計。并購后基本上續用了原來的團隊，操作模式雖然在過去的CRT 市場被證明行之有效，但在推進LCD 的時候就發現不行。這一影響簡直就是災難性的。主要體現在LCD 對整個供應鏈的速度、效率和銷售的方式，要求非常快，那段時間面板平均一個月的價格貶損在3%～4%。如果供應鏈的時間長了，原來規劃有盈利的項目，到投產、銷售時就變成不盈利；存貨風險激增，而且當時對銷售商、渠道的跌價風險，也需要我們承擔，導致損失加倍。

　　問題首先在歐洲爆發出來。歐洲業務重組之后，我們開始嘗試用一個比較精簡的業務架構、訂單式生產，像賣IT產品那樣賣LCD產品。有客戶、有訂單我們才做。這與以前的做法—根據對市場的預測，制定生產計劃、生產產品，然后推到市場上去賣—有很大不同。現在我們主要供應有計劃的客戶，比如法國、意大利、西班牙和北歐的幾個國家，對一些我們支持不到的地方，就放棄，比如英國基本上沒有做，德國也很少。當然這樣會損失一部分中小客戶，但是客戶的面比較集中，主要收縮在歐洲核心的地區。

　　CBR： 您認為造成這些差距最主要的原因是什么?

　　李東生：最核心、最重要的原因還是缺乏經驗和判斷能力。企業沒有經歷過這樣一個國際化過程，也沒有國外大規模兼并的經驗作為支撐決策的依據。第二，團隊能力沒有在短時間內快速提高，導致整個整合過程比較失敗。湯姆遜的那些高管在進來之后兩三年，陸陸續續都離開了。有些是自己離開的，有些是我們覺得做不出業績被更換的。與此同時，我們自己的隊伍卻沒有能夠很快地培養起來，不是不想做，而是很難做。現實證明，一個中國企業短時間培養一個有國際管理能力的團隊，不太容易。

　　CBR：我們了解到TCL-湯姆遜的CEO在短短幾年內更換了好幾次 (從趙忠堯、胡秋生、您自己兼任, 到現在梁耀榮), 變動比較頻繁。您當時作出重要人事決定的時候，思考點是什么？

　　李東生：調整還是因為人員準備不充分。一開始我們是想找一個有國際經驗的人來做CEO。但是從初步簽約到任命CEO，只有8個月時間。我們沒有能夠在外面找到一個合適的人。在內部找人，只能相對合適。趙忠堯做了一年，歐洲出現了嚴重的問題，我看當時沒有能夠解決問題的辦法，就希望用一個有更好產業經驗的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因為身體有問題，加上壓力大，也沒有能夠找出一個解決問題的方法，執意要離開。此后我當代理CEO 18個月，這當中很多工作是靠團隊來分工、承擔的, 這一階段一直到2007年梁耀榮上任為止。

　　實際上最困難的時間是2006年。2006年最重要的改善是資金，那么大的虧損，如何讓業務維持健康？我們在資金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨額虧損，但是當年的經營現金流卻保持正數。當然賣資產的收入是一部分，但最重要的還是運作效率的提升。那年經營現金流差不多是正的20個億元，算上十幾億元的虧損，我們還有兩三億元的剩余。應該說，我們公司的財務還保持了穩健, 因為在提高運作效率方面有很大進步，使得在大的沖擊面前能夠守得住。

　　CBR：通過幾年大規模調整，您覺得高管團隊在企業文化、組織管理方面有什么改變, 未來能進一步面對全球化的格局嗎？

　　李東生：最大的變化在于大家都有了更好的職業素質。原來在TCL 管理團隊中，企業家精神是比較多的，好處是主動承擔責任，把企業的事情當成自己的事情來做，大家很投入、很敬業，把自己那一部分守好；缺點是部門之間、企業之間橫向協作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業的成敗系于個人的成分很大。

　　如果要成為真正的國際化企業，需要更強調組織的能力、系統的能力。在這個過程中，要讓組織能力、系統能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。在這一過程中，企業家精神還是需要保留下來，因為東方企業和西方企業還是不一樣，如果沒有企業家精神，企業基本的維系會有問題。

　　2006年之后，我們重新詮釋了企業的愿景、目標、文化和精神，在管理體系當中做了一些調整，包括對品牌內涵的調整。2007年TCL劃分了四個產業集團、兩大業務群，出售了一些業務，在企業的組織上作了一些變動。未來TCL 要成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。現在離這個目標還有很大距離。我們是一個追趕者，從追趕者到全球領先，一定要有創新能力。TCL 從企業文化基因來講，一直是非常有創新精神的一個企業。不單在產品、技術創新，在經營模式、企業體制改革方面，我們一直都大膽創新。我們希望把這種創新的精神在企業里面進一步發揚光大，通過鼓勵創新，來達到超越競爭對手的目標。