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中國彩電企業現有競爭力分解

    國內彩電企業在核心競爭力上明顯落后于國際同類企業。無論是品牌影響力，技術研發實力和對未來市場的掌控能力都明顯強于國內彩電企業。面對04年開始的平板電視的普及戰役，國內彩電企業完全沒有必要的準備。在與國際企業的遭遇戰中，國內彩電產業的CRT產能被以每年接近10％的速度淘汰。而今年CRT產能的淘汰量將達到一個高潮，可能超過2000萬臺的產能會被迫停止運轉。企業的核心競爭力的最主要表現就是對未來市場的控制能力。這需要從理念，運營，營銷，技術研發上全面的實力積累。失去對未來市場的控制的根源在于沒有把我企業核心競爭力的建設和積累。

    國內彩電企業錯誤的把利潤的來源置于低成本和低價格的策略上。真正的利潤的源泉是企業不同于別人，適合于市場的創新能力，是企業的核心競爭力。妄圖依賴低成本。低價格進入市場，并賺取利潤只能導致低水平的重復運作。在生產成本上，西方發達國家遙遠高于我們，特別是人力成本相差更大。但是西方國家的企業卻能夠賺取更多的利潤，原因僅在于它們擁有我們需要，但是自己沒有的產品。日本平板產品的利潤更多的體現在完整、且領先的產業鏈上，而不是終端產品上。當國內企業采購它們的上游產品，并生產成終端產品以低于成本的價格出售的時候，獲得損失的只是國內企業，上游產品制造商依然會它需要的利潤。

    國內彩電企業善于把我契機競爭力。在平板市場迅速打開的時候，國內企業終端產能的提升可謂神速，雖然在產品利潤上沒有國際大企業豐厚，但是憑借市場規模，也能很快形成利潤增長點。國內彩電廠家往往能很快的抓住，市場生長和成熟期的商業利潤，但是卻沒有預見，并主導未來市場的能力。在上世紀末，本世紀除，長虹就抓住了國內教育和展示等專業領域對CRT背投電視機的需求，并且成功打開海外市場，獲得了不菲的利潤。但是單傳統背投像數字芯片背投過度，形成以DLP和液晶技術為主的新型背投影和投影產品群落的時候，長虹再一次落后了市場。今年，長虹正是啟動等離子屏項目，進軍平板產業上有資源。這條路雖然是當下解困的最好出路，但是，它不能更本改觀長虹在未來布局上的落后局面。事實上，06年三星就已經展示面向未來顯示領域的40英寸OLED顯示屏樣品�？梢�，國內企業再多某一個興起市場的把握上有著不錯的敏感性。這種強大的契機競爭力來自，國內彩電企業對自身的制造優勢的認識，但是它卻缺少了形成競爭優勢的核心文化。這種競爭不能創造業界的領導形企業，產出的只是低水平的打工者。

    國內彩電企業另一個擅長的競爭策略是投機競爭。這方面的專家包括創維和海爾。前文已經提到，海爾流媒體電視怎么樣成為市場同質化產品的一部分。另一方面，這個例子也說明投機競爭的基本策略：創造一個不同點，然后利用消費者專業知識的匱乏，炒作一個買點，進而獲得收益，然后再次循環這個過程。在整個循環中，怎么樣不斷制造新的特點成為成敗的關鍵。對這個策略的依賴會導致企業進入一個“愚弄”消費者的“怪圈”。不斷推陳出新的“概念”并沒有核心的改進，它們可能只是和別人同類功能具有不同的名字而已。在這方面創維可是高手：六基色，3G-USB，屏穩，屏變……等等都是創維發明的新概念。對新概念的創生貢獻，創維遙遠高于其它同類廠家。投機競爭明顯具有“暴發戶”的性格，真正具有明確的品牌內涵和企業文化的品牌，絕對不會運用這種手段，占領市場。

    長期的、明確的、具有先進性的、發展的品牌策略是國內彩電企業的另一個軟肋。首先品牌的價值貴在堅持。無論是契機競爭還是投機競爭，都會導致一個不穩定不明確的品牌定位：流媒體肯定不能成為海爾電視的品牌解讀；長虹大作“量子芯”的廣告也只是一種短期策略。具有領先行的品牌的內涵必須是長期可以延續和生長的。比如索尼電視，這是什么概念：國際視聽產品頂級品質的代表。這種地位和內涵的獲得需要優秀的產品的填充，需要產起品牌戰略的堅持，更需要首先明確品牌的內涵。對于國內彩電企業，誰能馬上明確說出他們的品牌的含義呢？品牌的價值就如同企業的靈魂，對于消費者企業一切的實力最終都凝聚在一個簡簡單單的品牌上。國內企業往往在品牌運作上犯近視眼的錯誤。攻關策略過分集中在短期效應和產品銷售上，而在品牌宣傳上舍不得下功夫：固然針對品牌的運作很難在短期內形成經濟效益，但是注重品牌策略是榮升行業頂級企業的第一步！

    目前國家正在進行一場以提高企業創新力和核心競爭力為主體的工業變革。彩電企業應該抓住這個機會，強化品牌和核心競爭力建設。也許，平板的快速普及使我們的產業失去了許多，但是塞翁失馬，焉知非福。變革恰給了企業大展宏圖的機會。重要的是認識到不足，并不斷改進。