背景分析

 

    “核心競爭力”一個具有無窮魅力的話題。對它的討論印證了中國企業走出國門所付出的沉重代價。在中國彩電業這個巨大的版圖上，需要不止一家具有國際競爭力的企業。困擾著中國彩電產業從最大到最強的根本問題就是“核心競爭力”這五個不起眼的字。

    進入21世紀以來，正當國內彩電企業想放手干一把的時候，以反傾銷貿易壁壘和產品平板化升級為主的國際產業調整，又一次打斷了，中國彩電世界最強的夢想。今年年初除TCL利用TTE公司品牌的北美業務之外，其它國內彩電列強紛紛被“專利權費用”擋在北美市場之外。據海關總署統計，今年彩電出口上半年累計1839萬臺，出口金額為32.83億美元。出口量同比下降51％，出口金額下降9.8％。而創維發布盈利預警稱，受海外業務拖累，業績遠遜于預期，出口部門盈利情況不佳，可能產生虧損的非戰略合作訂單都砍掉了。產生以上相像的原因包括兩方面，一是以美國為首的部分國家對平板產品征收高額專利費，二是作為我國彩電產業主體的CRT彩電加速被淘汰。

    中國彩電企業出現這種戰略性滑鐵盧事件，即具有偶然性，更具有必然性。雖然，對平板時代國內彩電企業的失策的批評已經不絕于耳，但是這些評論依然聚集在技術缺失和產業鏈布局這樣的戰術層面上。而對于同樣是彩電大國的日本和韓國，甚至是臺灣企業為什么能在平板時代占據領先優勢，而我們卻在此陷入全局被動的原因沒有做出深入的戰略性探討。無論是技術落后還是產業鏈缺失，歸根結底都是企業“核心競爭力不足”，企業缺乏培植“核心競爭力”的意識和土壤。

    在CRT時代我們曾經建立了引以為豪的完整的產業鏈，并且憑借勞動力資源優勢迅速成為彩電第一大國。而正當我們準備接力CRT實現彩電產業籃水夢想的時候，平板來了。這就如同當頭棒喝，霎時間，我們辛辛苦苦積累的優勢就成了“過時的東西”，優勢反而成為負擔。CRT產業鏈整體陷入轉形危機。我們不是沒有過產業鏈優勢，也不是沒有勞力資源優勢，我們的CRT技術上也曾與人平起平坐，但是“冬天”依然來臨了。簡單的這種戰術層面上的優勢顯然不能支撐一個國際級的產業巨人。中國彩電產業從作大到作強的“涅磐”必須在 “核心競爭力”上下功夫。

什么是企業的核心競爭力

    上世紀90年代，美國經濟學家首次提出，核心競爭力的概念，他們指出企業的核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。

    從普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)的表述中，可以看出企業的核心競爭力必須是可積累的而且是長期積累起來的一種內在能力。它曾經被企業的歷史所檢驗，未來也必須能夠被企業的歷史所檢驗。這種能力支持企業的內在成功因素的不斷積累和進化。它具有歷史的繼承性，現時的先進性和未來的可發展性。它決不是簡單的建立CRT產業鏈，它要求一種動態成長中的能力。短期的優勢，無論來自那個方面都不會成為企業的核心競爭力。

    普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)的表述中還指出，企業的核心競爭力是一個多種技能的復合體。他不是簡單的單一的價值體，它融合了企業所有支持成功的因素。這些能力包括內在文化，品牌，技術，管理甚至其它可能被忽略的方面。核心競爭力不是某一個方面的簡單優化，做一個企業ERP，換一套管理方式本身形不成任何核心的競爭能力。

    此外，企業的核心競爭力還是企業保持所屬領域領先優勢的主要支撐點。核心競爭力具有長效性，他不會在短期內被業內同行超過或者模仿。海爾率先開發的流媒體電視技術，絕對不能支撐起海爾彩電的核心競爭力。這項技術兩三個月內就被其他廠商紛紛效仿，半年后大批同質產品紛紛上市。海爾流媒體電視的市場優勢迅速被沖散，而前期海爾作出的大量宣傳攻勢，免費的為所有廠家的同類產品所占用。核心的競爭力是難以仿制，很難代替，獨一無二的長效性競爭優勢。

    企業核心競爭力的客戶價值凝聚在品牌效應上。品牌代表著消費者對企業產品的認知。企業的產品品質，信譽和服務全部會以品牌的方式展示給消費者。不同的品牌用戶得到不同的消費體驗，品牌凝聚著企業產品特殊的價值。核心競爭力的內在價值體現在企業的團隊建設上，無論是技術、資源、還是經驗，作后的載體都是人。企業運作的核心最重要靠人才能完成。有怎樣的人才就會有怎樣的企業，團隊的成功就是企業的成功。一個積極，穩定，向上，具有親和力和社會責任感的團隊是成功的保障。具有戰略眼光，能夠審時度勢，具有融合和發展潛力的開放性團隊是現代企業最重要的資源。人才、品牌、技術、營銷策略、渠道網絡、管理能力和研發能力等等最終構成企業核心競爭力的血肉，而它的精髓是企業的文化。品牌認同就是文化認同，優秀的企業文化才能留住人才，培養人才；具有共同價值認同的團隊是技術，營銷或者管理制度的最終駕馭者。

中國彩電企業現有競爭力分解

    國內彩電企業在核心競爭力上明顯落后于國際同類企業。無論是品牌影響力，技術研發實力和對未來市場的掌控能力都明顯強于國內彩電企業。面對04年開始的平板電視的普及戰役，國內彩電企業完全沒有必要的準備。在與國際企業的遭遇戰中，國內彩電產業的CRT產能被以每年接近10％的速度淘汰。而今年CRT產能的淘汰量將達到一個高潮，可能超過2000萬臺的產能會被迫停止運轉。企業的核心競爭力的最主要表現就是對未來市場的控制能力。這需要從理念，運營，營銷，技術研發上全面的實力積累。失去對未來市場的控制的根源在于沒有把我企業核心競爭力的建設和積累。

    國內彩電企業錯誤的把利潤的來源置于低成本和低價格的策略上。真正的利潤的源泉是企業不同于別人，適合于市場的創新能力，是企業的核心競爭力。妄圖依賴低成本。低價格進入市場，并賺取利潤只能導致低水平的重復運作。在生產成本上，西方發達國家遙遠高于我們，特別是人力成本相差更大。但是西方國家的企業卻能夠賺取更多的利潤，原因僅在于它們擁有我們需要，但是自己沒有的產品。日本平板產品的利潤更多的體現在完整、且領先的產業鏈上，而不是終端產品上。當國內企業采購它們的上游產品，并生產成終端產品以低于成本的價格出售的時候，獲得損失的只是國內企業，上游產品制造商依然會它需要的利潤。

    國內彩電企業善于把我契機競爭力。在平板市場迅速打開的時候，國內企業終端產能的提升可謂神速，雖然在產品利潤上沒有國際大企業豐厚，但是憑借市場規模，也能很快形成利潤增長點。國內彩電廠家往往能很快的抓住，市場生長和成熟期的商業利潤，但是卻沒有預見，并主導未來市場的能力。在上世紀末，本世紀除，長虹就抓住了國內教育和展示等專業領域對CRT背投電視機的需求，并且成功打開海外市場，獲得了不菲的利潤。但是單傳統背投像數字芯片背投過度，形成以DLP和液晶技術為主的新型背投影和投影產品群落的時候，長虹再一次落后了市場。今年，長虹正是啟動等離子屏項目，進軍平板產業上有資源。這條路雖然是當下解困的最好出路，但是，它不能更本改觀長虹在未來布局上的落后局面。事實上，06年三星就已經展示面向未來顯示領域的40英寸OLED顯示屏樣品�？梢�，國內企業再多某一個興起市場的把握上有著不錯的敏感性。這種強大的契機競爭力來自，國內彩電企業對自身的制造優勢的認識，但是它卻缺少了形成競爭優勢的核心文化。這種競爭不能創造業界的領導形企業，產出的只是低水平的打工者。

    國內彩電企業另一個擅長的競爭策略是投機競爭。這方面的專家包括創維和海爾。前文已經提到，海爾流媒體電視怎么樣成為市場同質化產品的一部分。另一方面，這個例子也說明投機競爭的基本策略：創造一個不同點，然后利用消費者專業知識的匱乏，炒作一個買點，進而獲得收益，然后再次循環這個過程。在整個循環中，怎么樣不斷制造新的特點成為成敗的關鍵。對這個策略的依賴會導致企業進入一個“愚弄”消費者的“怪圈”。不斷推陳出新的“概念”并沒有核心的改進，它們可能只是和別人同類功能具有不同的名字而已。在這方面創維可是高手：六基色，3G-USB，屏穩，屏變……等等都是創維發明的新概念。對新概念的創生貢獻，創維遙遠高于其它同類廠家。投機競爭明顯具有“暴發戶”的性格，真正具有明確的品牌內涵和企業文化的品牌，絕對不會運用這種手段，占領市場。

    長期的、明確的、具有先進性的、發展的品牌策略是國內彩電企業的另一個軟肋。首先品牌的價值貴在堅持。無論是契機競爭還是投機競爭，都會導致一個不穩定不明確的品牌定位：流媒體肯定不能成為海爾電視的品牌解讀；長虹大作“量子芯”的廣告也只是一種短期策略。具有領先行的品牌的內涵必須是長期可以延續和生長的。比如索尼電視，這是什么概念：國際視聽產品頂級品質的代表。這種地位和內涵的獲得需要優秀的產品的填充，需要產起品牌戰略的堅持，更需要首先明確品牌的內涵。對于國內彩電企業，誰能馬上明確說出他們的品牌的含義呢？品牌的價值就如同企業的靈魂，對于消費者企業一切的實力最終都凝聚在一個簡簡單單的品牌上。國內企業往往在品牌運作上犯近視眼的錯誤。攻關策略過分集中在短期效應和產品銷售上，而在品牌宣傳上舍不得下功夫：固然針對品牌的運作很難在短期內形成經濟效益，但是注重品牌策略是榮升行業頂級企業的第一步！

    目前國家正在進行一場以提高企業創新力和核心競爭力為主體的工業變革。彩電企業應該抓住這個機會，強化品牌和核心競爭力建設。也許，平板的快速普及使我們的產業失去了許多，但是塞翁失馬，焉知非福。變革恰給了企業大展宏圖的機會。重要的是認識到不足，并不斷改進。