近日，投影圈傳統(tǒng)大佬日立再爆大新聞。從2017年4月份開始，日立投影產(chǎn)品渠道重新洗牌，教育投影也被東方中原攬下。這是日立投影機自2015年離開鴻合之后，又一輪渠道大調(diào)整。這輪調(diào)整中，各方的利益博弈風(fēng)起云涌，最終投影渠道行業(yè)巨頭“東方中原”成最大受益者，再次展現(xiàn)行業(yè)“渠道為王”的客觀規(guī)律。

    日立渠道再次走向近乎“總代”的方式

    2015年3月，日立投影渠道結(jié)束了與鴻合的黃金10年，進(jìn)入三國狀態(tài)。即，東方中原作為液晶工程投影機和全系列商務(wù)投影機中國總代理；北京瑞事達(dá)作為全系列教育投影機中國總代理；天創(chuàng)數(shù)碼集團(tuán)作為DLP工程投影機中國總代理。這標(biāo)志著日立開始尋求作為品牌商更多的話語權(quán)，以及日立投影機“技術(shù)市場”細(xì)分戰(zhàn)略的展開。

    然而兩年之后，日立投影機產(chǎn)品渠道體系再次大調(diào)整，日立與瑞事達(dá)的總代理合作結(jié)束；除“北京天創(chuàng)盛世數(shù)碼科技有限公司”和“北京朗悅科技股份有限公司”，按照機型劃分，成為高端DLP工程投影機代理之外；其他全線產(chǎn)品全部由東方中原獨家總代。

日立于2017年4月26日在其官方微信公眾號發(fā)布代理變更信息

    渠道分分合合，到底為什么？

    一般品牌和渠道的合作都會有一個‘目標(biāo)’約定，不達(dá)目標(biāo)往往是渠道品牌之間合作關(guān)系更迭的直接原因”，業(yè)內(nèi)知情人士如此表示，“第一年合作是磨合期、第二年合作要有成績、第三年合作要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)——這樣一個套路是業(yè)內(nèi)基本規(guī)則。但是，規(guī)劃的藍(lán)圖往往會受到‘意外’變化的沖擊”。

    對于日立與鴻合的恩恩怨怨，業(yè)內(nèi)早已有定論：鴻合主要市場是教育方向，利潤比較低；激光時代日系品牌反應(yīng)比較慢；鴻合自主品牌的節(jié)拍與日立形成了利益碰撞；教育市場受到交互平板沖擊，日立市場規(guī)模受損較大——這些內(nèi)外因素決定了日立和鴻合之間的矛盾必然難以內(nèi)部調(diào)和，分手成了最干凈的選擇。

    但是，日立和鴻合的分手，不能解決：教育投影利潤低、市場向激光過渡、交互平板沖擊、本土品牌崛起這四大“利空”對日系傳統(tǒng)品牌的影響。——這一局面下，日立想繼續(xù)鞏固此前中國市場絕對老大地位的愿望，已經(jīng)超出了任何單一渠道的能力。所以，日立期望通過多渠道全面發(fā)力不同技術(shù)細(xì)分市場的方式，實現(xiàn)價值最大化。

    但是，這個策略有一個問題：日立的能量是否足夠“全面”出擊？兩年來的市場運行證明，全面出擊的策略，在這個群雄并起的國內(nèi)投影市場并不合適，尤其不適合外資品牌。最終2017年，日立渠道體系選擇再次集中化，并且選擇的核心伙伴是行業(yè)巨頭“東方中原”。

    日立渠道落地，為何是東方中原？

    前文已經(jīng)提及，日立投影機曾經(jīng)是十余年國內(nèi)市場份額的絕對老大，直至今日日立投影機的份額依然稱得上行業(yè)領(lǐng)袖。因此，吃下日立渠道大餐的棋手，必須具有絕對性的行業(yè)實力。

    對此，業(yè)內(nèi)早有共識：“大品牌”、“較大市場規(guī)模”的企業(yè)，尋找總代等于“鉆石王老五待嫁——不是好接的親家”。看似有利可圖的大品牌，其實也是“大責(zé)任”、“大能力”、“大擔(dān)當(dāng)”的壓力。

    從實力角度看，東方中原已經(jīng)是國內(nèi)投影圈渠道G2之一。尤其是近年來，在商教強勢、配套完整、周邊產(chǎn)品充足和解決方案體系完備的基礎(chǔ)上，東方中原工程系市場大舉突破，已經(jīng)形成“全球投影看中國、中國投影在‘中原’”的市場預(yù)期。這與日立渠道體系，兩年分合之后，迫切需要實力玩家一整舊江河的局面形成了顯性共振。

    其實，能滿足大品牌需求的國內(nèi)投影渠道圈參與者并不多，且大多數(shù)“名花有主”。日立的選擇余地不是很大，甚至只能從既有的合作者之中選擇最強的、且價值觀比較一致的那家。東方中原的實力和其過去兩年與日立的合作成績，決定了日立投影渠道大贏家最終必然是東方中原。

    新總代時代，日立東方中原如何走？

    對于日立和東方中原的合作，最大亂象還是國內(nèi)投影市場的發(fā)展方向問題：激光、液晶交互設(shè)備、自主品牌，都是繞不過去的市場羈絆。

    這些方面，筆者認(rèn)為，更多是需要日立做出改變。例如，激光產(chǎn)品上，日立的布局速度比較謹(jǐn)慎——從全球看，日立的產(chǎn)品體系不成問題，但是放在國內(nèi)市場就有些水土不服。畢竟國內(nèi)市場集中了全球6成以上的激光投影機銷量，且2017年這個比例會更高。

    當(dāng)然，日立也有其優(yōu)勢技術(shù)，例如LED光源的商教和家用產(chǎn)品。這些產(chǎn)品需要渠道和品牌通力合作，做出差異化的市場價值引導(dǎo)。同時，日立應(yīng)該正視國內(nèi)本土品牌崛起這樣一個事實上，在市場目標(biāo)上有重新定位、梳理自己的價值體系，進(jìn)而發(fā)揮自身的優(yōu)勢，與本土品牌打出較好的差異牌。

    當(dāng)然，作為渠道總代的東方中原亦有很多工作要做。包括重新樹立日立投影機國內(nèi)行業(yè)圈的價值形象和認(rèn)知信心、與東方中原其他產(chǎn)品線、自主品牌、其它代理品牌的價值平衡和合作等，這些工作亦都是高難度的“商業(yè)藝術(shù)”。

    總之，日立的選擇很清晰，就是要集中力量；東方中原的選擇也很清晰，它需要一個價值觀更為一致的陣營棋手。這樣的合作，如果不考慮外部環(huán)境的復(fù)雜，就是天作之和了。作為兩員國內(nèi)投影產(chǎn)業(yè)的老將，日立和東方中原是否會成為又一個“黃金十年”神話的開始，我們拭目以待。