意識到彩電行業權力重構正在發生的傳統彩電企業不會坐以待斃，他們有兩手措施。

    第一，2015年新品，其實是從2014年下半年開始，傳統彩電企業已經將話語焦點轉移到“畫質”這個自己擁有優勢的領域。與其在生態、互聯網概念上被競爭者牽著鼻子走，不如真正發揮自己多年技術積淀、研發、制造的優勢，唱出不同的聲音。

    第二，傳統彩電企業啟動了以粉絲粘性為中心的品牌互聯網化戰略。典型特征是2015年初，創維、康佳等剝離了此前專門為互聯網準備的子品牌酷開和KKTV——這種子品牌的獨立，恰為主品牌的互聯網化掃清了內部利益障礙。此后子品牌和主品牌就是獨立競爭關系， 不存在誰為誰讓路、誰保護誰，以及競爭策略錯位的需求。

    以上兩個變化，可以理解為傳統彩電企業已經對與互聯網巨頭合作，實現自身轉型的路線持開放的態度：即這不是唯一選擇。——這是對此前互聯網化之路的核心反思。同時，傳統彩電企業更加理性：他們即認為互聯網化不可避免，而且要大步快走，更認為應該集中發揮自己的傳統優勢，而不是被人牽著鼻子，按照人家的規則與邏輯出牌。

    以上這些，可以看成是傳統彩電企業在行業權力重構高潮即將到來之際的自我救贖。這種救贖根本的變化則是，傳統彩電企業正在“重構自己的企業內部權力”：如子品牌和主品牌的權力重新分配，更如電商直銷與連鎖賣場、加盟渠道的權力重構（特別要提一下海信的9999合伙人計劃）。

    所以，傳統彩電企業的救贖，實際上是自我革命和突破自我。因為彩電以用為核心、以家庭互聯網為趨勢的消費需求不能改變。廠商可以發現新需求、甚至創造新需求，但是卻無力改變已經存在的需求。適應消費需求自身的發展變化，就是聽從市場經濟的最高指揮棒。對此別無二法。

    如果說，彩電行業應互聯網而引發的權力重構正在走向高潮，那么這個高潮的核心場景就應該是傳統彩電企業的內部權力重構，以及在這種變革中傳統與新興品牌之間的碰撞——而這一大幕已經在2015年初被拉開，并正在走向巔峰。