資本總是追逐更高的利潤。作為上市公司，GQY、威創、彩訊自然明白這個道理。這些企業的管理層不僅要使得企業在傳統優勢的DLP大屏業務上的“持續領先”，更要創造企業嶄新的價值點，為投資者帶來“未來更多的希望”。但是，DLP大屏企業走出去并不容易。

    首先，競爭無處不在。無論是彩訊的LED大屏、威創的中端LCD大屏、GQY的機器人行業，都不僅僅是這些企業在競爭。甚至，LED大屏、LCD大屏市場都已經是比較成熟的行業，擁有著各自特殊的規律和產業結構。比如LCD拼接大屏，就有三星/LG這樣的巨頭，很多國內中小從業者，包括安防、商業顯示、彩電等不同行業的企業在“共同較量”：威創擁有LCD大屏和DLP大屏之間，顯示技術自然延伸、客戶群部分重疊的優勢，但是，其它的LCD大屏行業的參與者也并非“一無是處”，甚至擁有更多的優勢。

    競爭的存在不僅僅在于DLP大屏企業走出去的新領域，也在于DLP大屏企業固有的優勢市場：DLP拼接墻領域。比如傳統安防廠商海康威視有自主品牌的DLP拼接墻，部分影響了原有DLP大屏企業的客戶選擇；液晶和等離子拼接墻不斷向高端市場發力，搶占了部分DLP產品的份額；部分液晶和等離子拼接墻企業推出DLP拼接產品，和DLP大屏傳統巨頭一爭高下。

    固有優勢的DLP大屏市場并非鐵板一塊；DLP大屏企業走出去的新興領域也是競爭激烈。這可是前有狼后有虎的格局，在此行業背景下，誰又能穩坐釣魚臺，巋然不動呢？

    第二，未來存在不可知性。拿DLP拼接墻來講，激光光源會不會上演LED光源快速爆發的潮流呢？答案沒人知道。在更大的范圍內，LCD拼接墻最終會不會成為在主要性能上全面匹敵DLP的對手呢？OLED平板顯示會不會是拼接墻行業下一個黑馬技術呢？答案更無人可知。

    這種對未來不確定性、不可知性的擔憂是普遍的。例如LED大屏市場已經走入“后成長期”，面臨量增減緩、價降增速的瓶頸；GQY的安全機器人行業完全是一個新興產業：產業應用多長時間能成熟、多久能走出“投入期”、最終產業規模能做到多大，甚至GQY如何界定自己的“產品類型外沿”都是未知的事情。

    因此，大屏行業的領頭羊需要不斷嘗試新的方法和產品、需要“不把雞蛋放在一個籃子里”——這些問題，不是創業期的企業所能遇到的。遇到這些問題，是企業進入成熟成長階段的標志，但是對于國內DLP大屏行業的領頭羊而言，則是第一次遇到的“沒有經驗的問題”。

    第三，誘惑太多，方向在哪里？現在，DLP大屏行業的領頭企業已經完成行業的原始積累，他們有些資金、有些資源、有些力量、有些精力，做一些關于企業進一步發展的課題了。但是，跨出去的腳，落在哪里是一個巨大的問題：GQY的機器人嗎、威創的LCD嗎、巴可的數字告示和中端投影嗎？

    技術相關、行業相關、與原有客戶群重疊，這是DLP大屏企業選擇跨出去的目的地的“基本原則”。但是，就是符合這幾個原則的市場范圍，也不僅僅是三五個，至少也有幾十個。自動化產品、機器人產品、信息化設備、軟件系統、專用計算設備、安全相關、專用通信產品、工程顯示到商用甚至家用顯示、工程安全到商用或者家庭安全——誘惑太多了!太多的可能自然成為決策者的煩惱。

    第四，以靜制動已經不合時宜。既然DLP大屏企業走出DLP圈很不容易，那么何不選擇以靜制動、后發制人呢？答案是，競爭者不會給你“后發”的機會。

    DLP大屏行業本質是屬于信息化設備。信息化行業的特點是一個平臺、多個功能、綜合應用。比如，最早的MP3播放機已經消失，他的功能成為智能手機的一部分；漢王希望以電子書這種功能成就一種產品的輝煌，卻很快被淹沒到了智能手機和平板電腦的漩渦里：如果，還是孤立的看待DLP大屏顯示系統這種顯示功能的產品，那么就是自愿的將自己吊在懸崖的邊上。

    因此，2013年威創提出大屏“生態”這個概念。著重在戰略上指明，固守DLP大屏顯示一種功能、一種應用、一種產品，而不與信息化融合是沒有出路的。事實上，海康威視作為安防企業已經在做DLP大屏，華平作為視頻會議和通信企業也在做電子白板：那種以靜制動、后發制人者，只有一個前途——“被人家抄了后路”都不知道。

    綜上所述，“跨出DLP大屏圈”對于DLP大屏企業既是主動性的需求、也有客觀必然性。但是，延伸產業鏈，卻并非是簡單的復制原有的經驗，而是根本的企業革命，是DLP大屏企業的“二次創業”。