首秀，互聯(lián)網(wǎng)彩電企業(yè)戰(zhàn)績各不相同

    目前，國內(nèi)彩電行業(yè)已然進(jìn)入一個“混戰(zhàn)”階段：這是行業(yè)人士共知的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。導(dǎo)致國內(nèi)彩電行業(yè)這場混戰(zhàn)的關(guān)鍵原因則是“非傳統(tǒng)”企業(yè)的加盟。這些非傳統(tǒng)彩電企業(yè)的代表是小米、樂視和聯(lián)想——這些品牌也被稱為“互聯(lián)網(wǎng)彩電”企業(yè)。

    以2013年春季，樂視、小米等正式宣誓進(jìn)軍彩電行業(yè)為起點，到2014年第一季度結(jié)束，彩電行業(yè)的新舊品牌之戰(zhàn)，已經(jīng)度過一個自然年度。在過去的一年里，這些同為新秀品牌、互聯(lián)網(wǎng)概念品牌的企業(yè)，所取得的成績卻大不相同。

    首先，呼聲最高的小米，在彩電產(chǎn)品上依然處于“淺嘗輒止”的狀態(tài)。小米的彩電產(chǎn)品，甚至不及盒子等產(chǎn)品來的“猛烈”，產(chǎn)品銷售和開發(fā)都具有極強(qiáng)的“試驗性質(zhì)”。從手機(jī)產(chǎn)品看，小米已經(jīng)是國內(nèi)的一線巨頭，而且年度增長率位于行業(yè)領(lǐng)先位置：雖然伴隨其規(guī)模基數(shù)的增長，每年翻番的成長率已經(jīng)難以維持，但是2013年到2014年，小米依然依靠小米和紅米兩個層次、細(xì)化的產(chǎn)品線，取得了“規(guī)模”上的突進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計，僅2014年3月份，小米手機(jī)出貨就高達(dá)580萬部。

    與手機(jī)業(yè)務(wù)形成對比的是，小米電視產(chǎn)品，來自供應(yīng)鏈的消息是只出貨了2.1萬臺：其單一型號出貨量只有同為新品牌的樂視的五分之一到十分之一。

    小米電視產(chǎn)品，在銷量上與小米品牌極高的人氣形成了顯著的矛盾，是大家將小米第一代電視產(chǎn)品解讀為“完全的試驗品”的核心原因——因為，如果小米愿意，小米提升電視產(chǎn)品出貨量并不困難，2.1萬的基礎(chǔ)成長為21萬，50萬很容易。但是，問題在于，如果小米自己對電視產(chǎn)品的生態(tài)和應(yīng)用體驗還不具有信心，那么“不成熟”產(chǎn)品的放量，只會帶來“品牌價值的縮水”。

    其次，在彩電市場“拓展耕耘”兩年有余的聯(lián)想，依然處于對彩電產(chǎn)品市場的“聯(lián)想”階段。2012年，聯(lián)想彩電的核心戰(zhàn)略是“高配”和“高價”，希望樹立一個“高端智能”的典范，但是，聯(lián)想這一年的成績很暗淡。2013年，聯(lián)想開始分化產(chǎn)品線，高低搭配的策略希望在量上有所突破。不過聯(lián)想低端的32寸等產(chǎn)品，無法撐起聯(lián)想彩電作為“四屏一云”戰(zhàn)略一方諸侯的夢想。

    于是，2014年，聯(lián)想重回高端戰(zhàn)略，拋出200核心“最強(qiáng)”產(chǎn)品S9。聯(lián)想的目的，依然集中在樹立一個“硬件”的高配形象。因此，很多人批評聯(lián)想“用PC的方法做TV”——其實，作為PC全球老大，聯(lián)想在彩電上復(fù)制自己PC行業(yè)的優(yōu)勢經(jīng)驗，又有何不可呢——不過，聯(lián)想TV的PC化，恰恰反映了聯(lián)想在TV產(chǎn)品上的“野心”：聯(lián)想PC可是全球老大！同時，聯(lián)想彩電策略的搖擺、重點的轉(zhuǎn)換，也反映了，聯(lián)想還沒有為自己的彩電產(chǎn)品，找到一條“快捷的坦途”。

    第三，樂視彩電雖然上市不足一年，但是35萬臺總量和個別細(xì)分市場線的“銷量冠軍”的頭銜，卻表明，樂視正在達(dá)成“亦步亦趨”的“階段性目標(biāo)”。

    僅從銷量成績看，樂視是三大新興彩電品牌最成功的。這得益于樂視堅定不移的高配低價的產(chǎn)品策略。2014年初，樂視新一代4K電視再登場，這款型號為X50 Air的產(chǎn)品再次創(chuàng)造了同類產(chǎn)品的市場最低價。

    此外，樂視電視還進(jìn)行了比聯(lián)想和小米更為激進(jìn)的“廣告投放”。借助于樂視的視頻平臺的傳播能力，樂視電視的曝光率，甚至和傳統(tǒng)的彩電大佬，年度銷量500萬+的品牌可以一拼。這種營銷上的優(yōu)勢，與樂視互聯(lián)網(wǎng)彩電的概念和高配低價的策略一起，促成了樂視“銷量最成功”新興彩電品牌的年度成績。

小米、聯(lián)想、樂視，不同的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

    小米、聯(lián)想、樂視，過去一年的成績迥然不同，但是，筆者并不認(rèn)為這所謂的“一年成績”能認(rèn)定，這三者的成敗功過：實際上，三者截然不同的成績，更與三者截然不同的“發(fā)展戰(zhàn)略”緊密相關(guān)。

    設(shè)計公司的小米。小米在手機(jī)上的成功，是多方位的：定價策略、饑渴營銷、UI體驗等等。這其中，普通人看的最多的是小米的“營銷成功”，甚至很多人認(rèn)為小米就是一個“營銷公司”。筆者雖然不否認(rèn)這種認(rèn)識，但是筆者更原因挖掘小米在營銷背后的價值——那就是小米也是一家設(shè)計公司。

    作為設(shè)計公司，小米不僅立足于營銷優(yōu)勢來整合電視產(chǎn)品線，更期望以擁有“自主設(shè)計血統(tǒng)”的產(chǎn)品，來扛起小米彩電市場的大旗。例如，小米第一代產(chǎn)品，在關(guān)鍵的屏幕選擇上并沒有“為先進(jìn)是從”，在芯片上也沒有“為簡單高效是從”。小米的目標(biāo)是整合市場上最具有性價比，同時兼顧高性能的資源，創(chuàng)造一款“對得起購買者”的產(chǎn)品。這里面，小米要解決很多技術(shù)問題、市場定位問題。

    但是，電視設(shè)計對于小米是一個新課題、電視市場的消費(fèi)需求對于小米也是一個新課題、電視UI等更是新課題，甚至電視生態(tài)上，小米還沒有“立錐之地”。所以，小米必須“嘗試電視”。這一嘗試就是一年的時間：下一代小米電視已經(jīng)被推到2014年9月發(fā)布！

    盒子、路由器、電視平板，游戲、UI、支付平臺，小米期望的是至少包涵這些的一個擁有小米設(shè)計的“電視生態(tài)”。這一系列的產(chǎn)品也被看做是，小米2014下半年真正的重頭戲之一。

    硬件公司聯(lián)想：用作PC的方法做TV！這是人們對聯(lián)想2014新品S9的最新詮釋。這種做法也符合聯(lián)想的血統(tǒng)。在PC產(chǎn)品上，作為全球第一的大佬，聯(lián)想給消費(fèi)者留下的印象就是硬件！同時在手機(jī)產(chǎn)品上，作為國內(nèi)一線大品牌，聯(lián)想也更多的給業(yè)界留下了“硬件”的形象。

    但是，硬件的聯(lián)想，并非是說聯(lián)想不注重彩電的產(chǎn)品生態(tài)：聯(lián)想的彩電戰(zhàn)略，恰恰是基于生態(tài)體系的演化而提出的，這就是PC、手機(jī)、電腦和彩電的四屏，以及后臺的服務(wù)體系，所謂的“一云”。聯(lián)想的策略只是，依據(jù)自己品牌的內(nèi)涵、自身最擅長的方向，制定了一個更為傾向于“硬件”的自主產(chǎn)品體系。

    聯(lián)想強(qiáng)調(diào)硬件，就如同小米強(qiáng)調(diào)設(shè)計一樣，源于品牌最核心的優(yōu)勢價值，也源于品牌的血統(tǒng)。但是，在彩電產(chǎn)品上，消費(fèi)理念畢竟和PC或者手機(jī)不同。彩電產(chǎn)品線的構(gòu)架也與傳統(tǒng)PC差異很大。這就出現(xiàn)了一個“何為合適的聯(lián)想硬件彩電”的問題：只有解決了聯(lián)想在細(xì)節(jié)產(chǎn)品上，以及營銷、渠道和售后等一系列戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上的各種問題之后，硬件的，可以匹敵PC事業(yè)的聯(lián)想彩電才會出現(xiàn)。

    不過，作為一家擁有龐大野心的彩電新秀（聯(lián)想甚至期望彩電會成為自己的下一個PC和手機(jī)），聯(lián)想的耐心和后臺資源，足以支持，保障這家企業(yè)進(jìn)行更長時間的市場“實驗”。

    “心”本不在彩電上的樂視！與小米和聯(lián)想不同，樂視的核心競爭力與硬件毫無關(guān)系，甚至于硬件的設(shè)計也沒有關(guān)系——樂視是一家視頻內(nèi)容服務(wù)商，樂視賣電視的核心一直都在“視頻內(nèi)容”上，而非電視自身。

    樂視是彩電企業(yè)中，最可能獲得“長尾收益的商業(yè)模式”成功的企業(yè)，因為他自身就擁有內(nèi)容優(yōu)勢，擁有很長、很長的“彩電產(chǎn)業(yè)鏈尾巴”。這是，樂視始終能堅持高配低價、成本定價的原因，也是樂視對于“銷量提升”異常關(guān)注的原因。同時，樂視在產(chǎn)業(yè)模式上，更為依賴于代工企業(yè)，無論是制造、設(shè)計、采購，代工企業(yè)對樂視的彩電銷售更具保姆特色。實際上，樂視彩電正在成為“依仗內(nèi)容”優(yōu)勢的純銷售公司。

    樂視在彩電產(chǎn)品上的定位和價值鏈條都更為簡單和清晰，與此相應(yīng)的是樂視的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略也更為簡單和清晰：樂視甚至不需要“實驗”自己的產(chǎn)業(yè)策略，它固有的清晰邏輯，使其彩電產(chǎn)品的價值點，直接落到了銷量數(shù)據(jù)，這個指標(biāo)上。因為，只有規(guī)模上有優(yōu)勢的樂視彩電，才能真正牽動其產(chǎn)業(yè)鏈的“長尾端”。因此，消費(fèi)者可以看到，便宜高配的樂視電視，以及樂視“急速豐富”的產(chǎn)品線。

    完全不同的出發(fā)點，以及完全不同的產(chǎn)業(yè)目的，決定了雖然小米、聯(lián)想和樂視都叫做“互聯(lián)網(wǎng)”彩電企業(yè)，但是他們的市場戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行為卻完全不同。這也就決定了這三者在初期競爭市場上，截然不同的“成績表現(xiàn)”：小米為了長期品牌目標(biāo)，不得不高度壓制初期市場的消費(fèi)需求；聯(lián)想則需要制定一個更為龐大和系統(tǒng)的彩電產(chǎn)業(yè)策略；樂視則“直指銷量目標(biāo)”和“內(nèi)容的長尾價值”。

彩電新秀，用不同的方式策動行業(yè)新規(guī)律

    小米、聯(lián)想、樂視等，在彩電產(chǎn)業(yè)實踐完全不同的拓展戰(zhàn)略的同時，這些新秀品牌帶給彩電行業(yè)的“價值”和“影響”也不盡相同。

    小米彩電的實驗性質(zhì)依然非常濃烈，在小米切實推出一款、或者數(shù)款規(guī)模化銷售的產(chǎn)品之前，小米對彩電行業(yè)的影響更多的集中在“情緒性”的方面：第一，傳統(tǒng)彩電企業(yè)時刻準(zhǔn)備著，迎接小米的挑戰(zhàn)——在手機(jī)上小米異軍突起，非常成功，雖然這種成功能不能被復(fù)制到彩電產(chǎn)品上，依然是未知數(shù)，但是，只要小米還在表態(tài)“我要做電視”，傳統(tǒng)彩電企業(yè)就會有這樣一個擔(dān)心。而且，傳統(tǒng)彩電市場，已經(jīng)是一個份額高度分散的結(jié)構(gòu)，如果真有一個實力強(qiáng)勁的對手，“異軍突起”，傳統(tǒng)彩電企業(yè)，部分品牌或?qū)⒚媾R生死存亡的考驗。

    第二，小米給消費(fèi)者以某種期待和期望。通過對小米電視的盼望，消費(fèi)市場將小米手機(jī)的特性和消費(fèi)習(xí)慣，已經(jīng)向彩電市場遷移。雖然小米電視還未取得銷量上的突破，但是小米電視的模仿者已經(jīng)開始出現(xiàn)。更多的傳統(tǒng)彩電企業(yè)認(rèn)為，通過積極的轉(zhuǎn)型，在小米等還沒有成熟前，消滅小米，是一件可以實現(xiàn)的任務(wù)。

    第三，小米正在給出一個關(guān)于“彩電生態(tài)”的答案。誠然，對于彩電的生態(tài)、乃至單一產(chǎn)品的體驗，每家企業(yè)都有自己不同的理解和戰(zhàn)略。但是，作為一家自始至終就依靠生態(tài)體驗生存和發(fā)展的公司，小米的解釋、解析，關(guān)于游戲、支付、路由器或者盒子定位的詮釋，將更能成為“追逐生態(tài)體驗的”年輕消費(fèi)群體的“標(biāo)準(zhǔn)參考點”。

    所以，某種意義上，小米電視還未成功，就已經(jīng)由于品牌和概念的特殊性，具有了互聯(lián)網(wǎng)電視的路標(biāo)價值，成為了學(xué)習(xí)的榜樣（雖然眼下小米也拿不出成功的經(jīng)驗供別人學(xué)習(xí)）——尤其是，對于數(shù)千萬的米粉更是如此。

    和小米被認(rèn)為是某種傳統(tǒng)彩電企業(yè)的威脅比較，聯(lián)想在兩年不甚成功的“彩電實踐”之后，似乎更有被“傳統(tǒng)彩電企業(yè)看透”的一面。硬件的聯(lián)想和硬件的彩電，以及在彩電產(chǎn)品上追求配置的升級，這種傳統(tǒng)PC思維的遷移，會獲得成功嗎？這個問題傳統(tǒng)彩電企業(yè)不想回答，他們更多的是“我也拿出一部分產(chǎn)品型號，如聯(lián)想那般操作”。

    所以，聯(lián)想彩電雖然并沒有實現(xiàn)在市場上的成功，卻已經(jīng)改造了市場對彩電的認(rèn)識。這種變化更多的集中在“彩電也是IT”產(chǎn)品，應(yīng)該向購買電腦那樣選擇彩電，這類消費(fèi)行為上。雖然擁有這種消費(fèi)觀念的消費(fèi)者，只是少部分年輕人，但是，作為一種新的趨勢，去也成為彩電行業(yè)的一個關(guān)注焦點。

    除此之外，現(xiàn)在的傳統(tǒng)彩電企業(yè)對聯(lián)想的看法還擁有內(nèi)在矛盾性：一方面，聯(lián)想巨大的體量、資源和資金優(yōu)勢，使得傳統(tǒng)彩電企業(yè)警惕這樣一個潛在玩家的存在；另一方面，兩年時間中聯(lián)想的成績，又使得傳統(tǒng)彩電企業(yè)懷疑聯(lián)想在彩電市場的潛力，甚至懷疑聯(lián)想做好彩電產(chǎn)品的決心。這種矛盾的產(chǎn)業(yè)心態(tài)，也使得彩電企業(yè)對聯(lián)想的模仿和學(xué)習(xí)，具有“冷處理”的特色——防著聯(lián)想，少給他捧場，這是傳統(tǒng)彩電行業(yè)對聯(lián)想的一個共識。

    與小米和聯(lián)想，多多少少受到傳統(tǒng)彩電企業(yè)的尊重比較，傳統(tǒng)彩電企業(yè)對樂視“最多的是唾棄”：因為，樂視真正打開了一個“長尾效應(yīng)”的彩電利益鏈條模式。但是，沒有樂視那樣內(nèi)容資源的傳統(tǒng)彩電企業(yè)，卻無論如何也學(xué)不來樂視的“新商業(yè)模式”。

    傳統(tǒng)彩電企業(yè)與樂視更直接的沖突體現(xiàn)在定價體系上：樂視主要看重后期的“內(nèi)容賺錢”，整機(jī)只要不賠的厲害就可以接受；所以它能一直推出最低價的產(chǎn)品。不過彩電市場除了樂視，其它彩電企業(yè)都沒有這樣的能力，因此，彩電行業(yè)將樂視視為新價格戰(zhàn)的發(fā)動者、彩電傳統(tǒng)定價原則的真正破壞者。

    不過，傳統(tǒng)彩電企業(yè)對樂視的“唾棄”不能淹死樂視：所以，樂視既然出招價格戰(zhàn)，傳統(tǒng)彩電企業(yè)也必須接招。傳統(tǒng)彩電企業(yè)一方面盡量整合更多的生態(tài)價值資源、升級利益鏈條和價值模式，另一方面采用針對性的產(chǎn)品型號，進(jìn)行“價格戰(zhàn)回?fù)簟薄?/P>

    樂視僅僅憑借年度35萬臺的銷量，就挑動了整個彩電產(chǎn)業(yè)的價格“模式”和“價值模式”，的確起到了“四兩破千斤”的行業(yè)作用。但是，樂視畢竟銷量有限，一個“小小”樂視，短期內(nèi)還改變不了，整個彩電產(chǎn)業(yè)的價格結(jié)構(gòu)——這也為傳統(tǒng)彩電企業(yè)的整合資源、價值轉(zhuǎn)型，狙擊樂視創(chuàng)造了“時間”條件。

    2013年到2014年，是彩電互聯(lián)網(wǎng)品牌的首秀。雖然小米、聯(lián)想、樂視，加在一起也只不過撬動了這個行業(yè)1%的市場，但是卻在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和趨勢上，改變了整個彩電產(chǎn)業(yè)的“氣氛”。2014年，互聯(lián)網(wǎng)電視品牌迎來第二個年度，新秀們自然會更加成熟，尤其是在下半年市場，預(yù)期中的行業(yè)洗牌是否會出現(xiàn)，新秀的市場份額是否擁有翻番發(fā)展的機(jī)遇，都將是國內(nèi)彩電史上“改變很多企業(yè)命運(yùn)”的大事。因此，緊密研究這些沒有市場份額的新秀的“戰(zhàn)略”，已經(jīng)成為彩電行業(yè)的“頭等課題”。