數(shù)字標(biāo)牌是海外舶來品，進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是在2000年左右，經(jīng)過近十年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)數(shù)字標(biāo)牌已經(jīng)有了不錯(cuò)的進(jìn)程，大大小小的數(shù)字標(biāo)牌廠商一同用創(chuàng)新來維護(hù)該行業(yè)的良性發(fā)展。據(jù)悉，國(guó)內(nèi)大部分?jǐn)?shù)字標(biāo)牌企業(yè)目前仍處于成長(zhǎng)期，并且大部分都面臨著如何規(guī)模化及可持續(xù)發(fā)展兩大成長(zhǎng)瓶頸，突破成長(zhǎng)瓶頸就意味著必須面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的抉擇。

    縱觀整個(gè)數(shù)字標(biāo)牌行業(yè)的發(fā)展形態(tài)，國(guó)內(nèi)數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，或從代工到自主研發(fā)、自主品牌或提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)與價(jià)值、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端升級(jí)，或從制造延伸至服務(wù)，或整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)資源，或從粗放經(jīng)營(yíng)到精細(xì)管理、升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管控能力體系。

    企業(yè)轉(zhuǎn)型就像自然界的生物進(jìn)化一樣，屬于自然規(guī)律。正如，自然界物種滅絕的根本原因是其不能及時(shí)進(jìn)化以適應(yīng)外部環(huán)境的變化一樣。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不僅是目前全球競(jìng)爭(zhēng)的臨時(shí)需要，而是面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展及行業(yè)成熟規(guī)律下企業(yè)的自然行為與必然選擇。

    企業(yè)轉(zhuǎn)型，對(duì)中國(guó)大量成長(zhǎng)型企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)型的過程就是完成從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)，從成熟到規(guī)范成熟的企業(yè)生命體的進(jìn)化。其本質(zhì)就是企業(yè)從單一產(chǎn)品和簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)的低級(jí)或初級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造狀態(tài)，向組合產(chǎn)品以及多環(huán)節(jié)整合的高級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造狀態(tài)的轉(zhuǎn)變和進(jìn)化。譬如在20世紀(jì)90年代后期，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)通過兼并潮實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，這就是一種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)行為。

    企業(yè)的成功并不是贏在起點(diǎn)，而應(yīng)該是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。轉(zhuǎn)型對(duì)于一個(gè)不斷成長(zhǎng)的企業(yè)而言是必須經(jīng)歷的過程。凡是想有所作為的企業(yè)，不僅不能懼怕其中的艱險(xiǎn)，更需要在轉(zhuǎn)型中不斷尋找到適合自己的道路和方向。

    數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)轉(zhuǎn)型突破口有哪幾類

    轉(zhuǎn)型是痛苦的，必須要戰(zhàn)勝成長(zhǎng)中的各種艱辛考驗(yàn)。一定程度上可以將轉(zhuǎn)型視為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的首次創(chuàng)業(yè)是指在市場(chǎng)導(dǎo)入期，解決了企業(yè)的生存問題。企業(yè)發(fā)展壯大后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求也會(huì)有所變化，隨著，市場(chǎng)速度的提高和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的擴(kuò)充和增強(qiáng)，二次創(chuàng)業(yè)則是企業(yè)為了解決發(fā)展問題而作出的必然選擇。這一步是至關(guān)重要的，若能成功，企業(yè)將走上發(fā)展的正軌，為企業(yè)能帶來更大的發(fā)展和成長(zhǎng)空間;若失敗，將慘遭退出市場(chǎng)角逐的厄運(yùn)。可見，轉(zhuǎn)型升級(jí)意味著將企業(yè)再一次推上了生死關(guān)頭。

    就企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的突破點(diǎn)，目前數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)主要是從三個(gè)方面入手。

    一、產(chǎn)品方面。結(jié)合數(shù)字標(biāo)牌市場(chǎng)未來的發(fā)展趨勢(shì)，尋找相關(guān)的代表未來發(fā)展的新技術(shù)或新產(chǎn)品，如觸控一體機(jī)、透明屏、戶外高亮數(shù)字標(biāo)牌等。

    二、渠道方面。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的相關(guān)的經(jīng)銷渠道去了解客戶的有沒有新的需求點(diǎn)，該需求點(diǎn)具有比現(xiàn)有產(chǎn)品有更高的價(jià)值和更大的發(fā)展空間。

    三、經(jīng)營(yíng)方式。在經(jīng)營(yíng)思路上進(jìn)行創(chuàng)新，找到一條適合自己企業(yè)發(fā)展的一種模式，但切忌隨大流。改變?cè)�有的低成本的來料加工模式，從成本�?yōu)先型轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)，品牌價(jià)值優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)模式。

    數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)轉(zhuǎn)型需遵循的原則

    企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，有相應(yīng)不同的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)是導(dǎo)入戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。成長(zhǎng)期是檢驗(yàn)原有戰(zhàn)略正確與否的一個(gè)時(shí)期，也是及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，錯(cuò)過此戰(zhàn)略優(yōu)化時(shí)機(jī)，企業(yè)或許因?yàn)閼?zhàn)略的冒進(jìn)而快速成長(zhǎng)，過早進(jìn)入成熟期，或許因?yàn)閼?zhàn)略的保守而停滯不前，錯(cuò)失發(fā)展壯大的時(shí)機(jī)。成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，戰(zhàn)略導(dǎo)入的重點(diǎn)是戰(zhàn)略的持續(xù)和升級(jí)，最終目的是保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，延長(zhǎng)成熟期時(shí)間長(zhǎng)度，避免過早進(jìn)入后熟期和衰老期。處于衰老期的企業(yè)，戰(zhàn)略導(dǎo)入的重點(diǎn)是退卻，可選擇業(yè)務(wù)收縮、出讓、公司終結(jié)等方式。對(duì)待處于衰老期的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有正確的心態(tài)，不要留戀，不要死守，不要企望企業(yè)能“返老還童”，果斷退卻才是明智的選擇。戰(zhàn)略退卻運(yùn)作得好，能使企業(yè)有一個(gè)善終，實(shí)現(xiàn)投資殘值回收最大化。

    提前預(yù)知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本，同時(shí)，還要能夠減少轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。籠絡(luò)人心，縮短轉(zhuǎn)型后的市場(chǎng)磨合期。企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)候，可以遵循如下原則：

    原則一：增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例中，可以看到企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)往往容易陷入一個(gè)誤區(qū)：不少面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)將轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)單純地放在擴(kuò)展產(chǎn)品線層面上，這樣往往令企業(yè)在面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時(shí)，常會(huì)因長(zhǎng)期對(duì)生產(chǎn)的過度重視，而延伸生產(chǎn)了諸多分支產(chǎn)品，卻忽略了產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產(chǎn)品自然發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中產(chǎn)品線過于分散，難以割舍，企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力無法集中。對(duì)此，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)首先需要做的就是找到適合自己的市場(chǎng)核心定位，并將產(chǎn)品線在核心定位的基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。只有產(chǎn)業(yè)更集中，企業(yè)實(shí)力才能更具殺傷力。

    原則二：以市場(chǎng)需求為先

    數(shù)字標(biāo)牌技術(shù)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的飛速變化，用戶對(duì)企業(yè)要求隨之不斷提高，曾經(jīng)“放之四海而皆準(zhǔn)”的產(chǎn)品，已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化的需求。企業(yè)更不能再依賴純粹的產(chǎn)品力來贏得市場(chǎng)，產(chǎn)品細(xì)分化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但是，企業(yè)在走向多元化、多分支的時(shí)候，必須掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力和專項(xiàng)突出的產(chǎn)品，以優(yōu)秀產(chǎn)品來贏得市場(chǎng)，帶動(dòng)企業(yè)系列產(chǎn)品線發(fā)展，同時(shí)，要處處將用戶擺在優(yōu)先位置，利用獨(dú)有的突出的專項(xiàng)影響力穩(wěn)踞市場(chǎng)地位。培養(yǎng)企業(yè)的核心產(chǎn)品，并不斷的在營(yíng)銷更新的過程中，將其真正培養(yǎng)成市場(chǎng)上不敗的品牌產(chǎn)品。

    原則三：將創(chuàng)新落到實(shí)處

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)多少帶有些浮躁而激進(jìn)的情緒。主要表現(xiàn)為，某些企業(yè)在各方面的資源實(shí)力尚未成熟就試圖走國(guó)際路線，卻沒有具體的實(shí)踐步驟，這些企業(yè)面臨的最直接惡果就是過早的夭折在國(guó)際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹(jǐn)慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計(jì)劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的操作思路，務(wù)實(shí)的操作態(tài)度，堅(jiān)定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時(shí)在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅(jiān)持下去的信念和要求，是企業(yè)在轉(zhuǎn)型路上能夠一直走下去的基礎(chǔ)。

    原則四：優(yōu)化資源整合

    很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型后會(huì)出現(xiàn)難以適應(yīng)的現(xiàn)象，一時(shí)間，各種認(rèn)證過了，人力資源組成也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，肩上的壓力反倒更大了，問題就在于此時(shí)的企業(yè)所面臨的問題不再是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和供應(yīng)的問題，而是一個(gè)龐雜的資源整合問題。從生產(chǎn)研發(fā)到市場(chǎng)操作再到合作機(jī)構(gòu)，都對(duì)企業(yè)提出更高的資源要求。無法想象對(duì)于一個(gè)沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠(chéng)的經(jīng)銷商圈，沒有更強(qiáng)的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再跨越。這些也一直是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最大隱憂。