TCL引領民族經濟新躍變

    3月26日，TCL集團在京開開新聞發布會，宣布推出彩電高端子品牌Viveza，并宣布采用全新品牌VI，主打“年輕化、時尚化、國際化”。——這是TCL第三次“重新定義”品牌內涵。

    “TCL”三個英文字母的最初含義是“The Communication Ltd”（通訊設備公司），上世紀90年代，又演繹為“Today China Liong”（今日中國雄獅），2006年，又正式定義為“The Creative Life”（創意感動生活）。

    其中，2006年TCL重新定義品牌含義有著特殊的背景：依靠收購湯姆遜實現快速國際化的努力以失敗終結；TCL國際化路線圖，由以來收購的跳躍成長，轉為“自發成長性”的策略；此間TCL也深刻認識到，一個國際化的品牌形象是國際化過程的必要支撐點——2006年的品牌變革也被認為是“TCL”去中國化的開始，更標志著TCL從收購湯姆遜的失敗中站立了起來，開始了李東生（TCL實際控制人）所謂的“鷹的重生”。

    與上次的TCL品牌變革相比較，2013年TCL品牌升級的背景更為“順風順水”。

    2011到2012年，TCL全球彩電銷量連上新的臺階，從數百萬臺躍升到了1576萬臺，并計劃在2013年達到1800萬臺——如果這一目標得以實現，這將是TCL彩電國際化以來，在盈利的前提下，國際市場銷量首次超過國內市場銷量，同時也將使得TCL穩坐全球彩電銷量季軍的寶座。

    實際上，2012年TCL超過1500萬臺的銷量就和索尼的預計銷售數額不相伯仲。在有些統計口徑中，2012年TCL已經是全球銷量第三的彩電品牌。但是，銷量比肩索尼、松下，并不等于TCL在其他關鍵指標上也全面占優勢。

    例如，平均單款銷售額、總銷售額、平均單款毛利、國際市場的用戶粘性方面，TCL都還與同爭第三的索尼有很大差距：當然，在最終的利潤表現上，TCL還是好于索尼的，畢竟索尼已經是10年連續彩電業務虧損的世界紀錄的創造者和保持者。

    成績是喜人的，不足也是明確的。這樣的市場地位，不是TCL一家的“專長”。某種意義上，整個國內彩電產業都面臨著：一方面蒸蒸日上的業績，另一方面在很多關鍵經營指標上與國際巨頭領先企業依然差距甚大之間的矛盾。更甚者，這種產業結構的特異性也可以擴大到家電產業、其它輕工業，或者裝備工業、重工業等等諸多領域。即便是航空航天這類我們相對“拿手”的產業中，很多企業也面臨著“一方面蒸蒸日上的業績，另一方面在很多關鍵經營指標上與國際巨頭領先企業依然差距甚大的矛盾”！

    因此，如何在保持現有的成績和成長勢頭的同時，補足“效益指標”的短板，已經成為彩電業、家電業，甚至整個民族工業的共同課題。2013年TCL再次大膽引入新的品牌、企業文化內涵的目的，就是要實踐出一條符合TCL的“由大到強”，由單純數量型發展向數量質量，規模效益并重的發展模式轉變的道路來。

    如果說2006年TCL品牌形象的變革意味著“鷹的重生”，那么2013年TCL新的嘗試的目標則會是“鷹向金鳳凰的躍變”。

適應產業革命，TCL彩電更年輕

    傳統的彩電產品是典型的大家電。購買決策權和消費資金支持都來自于整個家庭：尤其來自于家庭中，處于家長地位的成員。而這些成員的代表則是中年人和老年人。

    傳統彩電產業的如上消費特點，似乎與TCL新倡導的“年輕化、時尚化、國際化”品牌VI格格不入。TCL要求品牌內涵年輕化，但是彩電所處的傳統家電領域，中年人，老年人，30歲以上人群占據支配地位的現實，卻要求品牌文化更為穩健、沉著。

    然而，身為一家在彩電市場摸爬滾打20余年的企業，TCL不會不知道“曾經”的彩電產業遵循著什么樣的發展規律。TCL敢于打破歷史成規的決策，來源于TCL對彩電市場未來的深刻理解。

    全球范圍內，液晶電視機已經取得市場支配地位，未來還將繼續向OLED顯示技術演進。這兩種顯示技術的特點在于：都首先應用于手機、PC這樣的IT產品上；二者都是基于半導體工藝技術的產業；液晶和OLED產業的發展均伴隨著“信息”技術的飛躍發展。因此，從產業的基因、歷史進程而言，平板顯示技術為基礎的現代彩電產業，已經從家電圈向IT圈轉移。

    產生彩電行業消費規律革命的動力，還來自于近年來新興起的“智能電視”：2010年10月問世，2012年底銷量比就已經接近4成。高速發展的智能電視技術、應用模式、商業模式無不來自于信息技術產業、來自于智能手機，傳統PC和網絡——可以說，平板技術使得電視機開始在家電和IT之間腳踩兩只船，而智能技術就像是一根“擼”，徹底將彩電產業撐向了IT產品一側。

    伴隨著彩電產品IT化的變革，彩電消費市場的年輕化趨勢非常明顯。彩電越是采用新技術、越是飛快的更新技術，越有利于年輕人在家庭彩電消費過程中話語權的增強。同時，“新概念”下的彩電產業，也給原有的中老年消費者帶來了嶄新的理念：主動或者被動的學習新技術，使得彩電的傳統消費人群，在消費理念上也不斷的創新，形成了更為新潮和時尚的彩電消費需求。

    彩電已經不再是昔日家電的彩電，而要成為明天IT的彩電。這是彩電行業發展的根本方向。而智能手機和網絡代表的IT產業則是屬于“年輕化、時尚化、國際化”的產業。TCL的新品牌理念，雖然是對傳統彩電產業規則的背叛，但是確是在率先開拓未來的彩電市場。

    針對彩電產業IT化的本質，TCL不僅在形象上大作升級，更在實際的產品上不斷創新——品牌形象不能是空洞的口號，而應該由產品來詮釋。用TCL的話說，那就是：消費者是通過企業的“產品力”，來理解認可企業的品牌，并最終令企業實現他的營銷價值的。因此，TCL在發布新的品牌VI的時候，更是推出了嶄新的“火球”計劃和“V”計劃。

TCL用產品詮釋新理念

    “通過產品群規劃、群設計、群生產、群上市，實現新舊產品的集群更替”，這是TCL“火球”計劃的真正內涵。

    據TCL多媒體副總裁楊斌介紹，“火球計劃是TCL在智能云領域多年積淀的一次集中爆發，我們通過產品群規劃、群設計、群生產，將要實現8大系列智能云電視新品的群發布和群上市，在業界要首次實現新舊產品的群更替。”

    一次性發布和更新更多的產品線，將徹底加速彩電產業新舊產品的更替速度。單一型號的生命期會更短，消費者也會在更早的時間內接觸并體驗到更先進的產品。這意味著彩電企業必須為此準備更強大的研發體系、制造采購體系和營銷體系。著名家電專家白為民就此指出，一次性實現全線智能云電視產品的群更替，“這會對企業的研發、制造、推廣、銷售和整體供應鏈管理能力提出極大挑戰”。

    TCL“群發”策略會給消費者帶來好處，但是也會給自己帶來麻煩。作為一個以營利為目的的企業，會不會因此而得不償失呢？

    實際上，在全球彩電市場，甚至整個家電市場，哪怕是超一流的企業也很少采用這種一次性更新產品線的策略。但是，在消費市場的另一端，IT市場，一次性更新產品線則是慣例。例如PC市場和CPU市場，一旦有新的技術規范的產品問世，廠商通常習慣于用最快的速度完成新產品的鋪貨�！�—產品生命周期短，這是IT產業的根本規律。

    導致IT產業產品周期短暫，產品換代集中的原因在于，這一產業內的技術進步非常迅速。比如INTEL每年都會推出一波全新架構或者工藝的CPU產品。這些新產品有些時候不僅性能更出色，價格也更為低廉。

    類似于IT市場的這種技術快速演進的情況也隨著智能電視的到來，而成為彩電市場必須遵循的基本規律。智能電視從最初的誕生，到雙核心、四核心的兩次技術標準重大升級，只用了兩年的時間。也就是說智能電視關鍵技術指標的生命周期只有8到10個月。面對越來越短暫的產品生命周期，只有TCL的“群發布”才能真正滿足消費者的需求。

    采用，群發布的方法，在全球第一個實現一次性更新彩電產品線，TCL雖然必須為此付出更高的成本代價，但是卻能因此贏得在彩電智能化、IT化過程中的“市場先機”。這種產品研發、更新換代的投入，在今天看來未必是必須的，但是在未來必將成為整個彩電產業的“通行法則”。

    除了“火球”計劃，TCL對其“V”計劃更為躊躇滿志。

    2013年3月26日，TCL正式向業界推出了其專屬的“高端”電視子品牌。Viveza（西班牙語，意為“生活”）。其中，Viveza品牌的首款產品V101更是全球首款全平板超薄LED電視，并榮獲了2013屆德國IF工業設計大獎。

    2012年，TCL已經實現1500萬臺的銷量規模。雖然這樣的數據與三星和LG動輒四五千萬臺的銷量依然差距很遠，但是也幾乎超過了傳統彩電強國日系陣營的任何一個品牌。實際上，數量的增長已經不能在成為TCL業績指標中耀眼的明星，相反，人們正在從關心數量向關心質量的方向轉移注意力。但是，這恰恰是TCL的短板之一。

    比如，在國內一二線城市市場，46英寸以上大尺寸、高附加值電視市場依然被三星、索尼等傳統品牌把持。雖然這些品牌在總體市場占有率上已經遠低于TCL等國內知名企業，但是單一的一二級城市市場的銷售額和平均單款效益指標上，卻能達到國內彩電企業的兩三倍，甚至更多。

    外資品牌長期以來依靠高端產品市場的地位，實現了在華“份額不高”，但是利潤不低的經營奇跡。而外資品牌盤踞高端市場，依仗的法寶主要有兩個：第一是品牌自身的美譽度高，這個是最主要的；第二則是，由于高端產品定價高，也往往可以采用一些更高端的配置和材料，形成一定差異化的體驗。

    對于國內彩電企業，無論是在全球市場還是在國內市場，都面臨一個在提高市場占有比的同時，提高單位產出效益的問題。也就是面臨一個在高端市場和外資巨頭競爭的問題。針對于外資巨頭在高端市場的“兩大基礎”，TCL推出獨立的高端品牌Viveza，形成明確的消費購買指導，可以中和洋品牌的傳統“美譽度”，并逐步建立屬于自己的高端美譽度；同時利用特別研發設計的產品，進軍高端，TCL也可以在產品層面正真形成支撐“Viveza”品牌的“產品力”。

    據介紹，Viveza品牌目前主要以國內市場為主，其中一二線城市和電商是重點布局的對象。Viveza率先推出的有46寸和55寸兩款。 46寸產品將于四月中下旬率先推出市場，預計零售價在1萬元左右，隨后將推出55寸產品，和更大屏幕的產品。短期內，Viveza產品將保持大尺寸、大客廳、高端智能3D時尚產品的市場定位。在價格上，Viveza品牌普遍有40%以上的溢價，這一方面與產品自身的成本增加有關：“由于設計和選用的材質與一般電視機產品不同，Viveza的成本比同尺寸普通電視產品高”，另一方面也是由于高端定位自身造成的溢價的增加。

    分析人士指出，早在去年三月份，另一家國內彩電企業海信就已經在嘗試高端的運行策略。其推出的鋁合金機身，高端超薄配置的液晶電視，取得了很好的品牌反響。而此次，TCL的策略不僅強調產品自身的“高端化”，也強調產品品牌的“高端化”和與普通產品的區別化，可以看成是海信“策略”的升級版本。

    在彩電市場，本土品牌企業逐漸拓展高端市場將是未來一段時間內的主流趨勢之一。但是，畢竟外資品牌在國內高端消費市場盤踞已久，國內彩電企業贏得高端市場不可能在一朝一夕內完成。TCL也表示，短期內Viveza 品牌“不會非常大量，市場還需要培育的過程”。相關分析則認為，TCL高端品牌短期內的意義，主要在于改善整體品牌的形象，為整個TCL品牌提供新的文化血液。而在高端市場真正取得戰勝外資巨頭的實力，則至少需要三到五年的積累。

全家電策略，TCL迎接新機遇

    在2013年3月26日的發布會上，TCL也為其“綜合家電服務商”的角色注入了嶄新的內容。

    TCL通信（智能手機）提出到2015年成為國內一線品牌；白電業務則要在三年內進入市場前五，按其武漢空調、合肥冰箱洗衣機基地規劃產能算，則要在三個主要產品線上均達到國內市場一成以上的份額。在具體的策略上，TCL表示，正在考慮推出Viveza品牌的專屬高端智能手機產品線，并計劃在明年在白電市場引入一個專屬的高端品牌。

    TCL不僅在謀劃全線產品全面開花，更在升級TCL智能家電的服務：“全云戰略”。發布會現場，TCL演示了基于智能云技術的新型家電應用場景。在Tcloud智能云家庭環境下，TCL電視、手機、冰箱、空調、洗衣機等實現了在云端的互聯互通——通過TCL手機就可以輕松打開空調；在客廳可以一邊看電視一邊通過手機操控洗衣機；而要做晚餐，在電視機上就可以查看冰箱里有哪些蔬菜副食品……

    實際上，目前TCL擺出的是一個以品牌和云服務為兩端，全家電為內涵的產業新格局。尤其是在智能互聯技術不斷發展的今天，單一的產品線完全不能支撐起一家世界性的優秀企業。無論從TCL提升短期業績，還從企業的長遠發展而言，多元化，尤其是在智能云技術基礎上的多元化，都是必須前進的方向。

    站在“成績”面前不驕傲：TCL2012年已經是全球第三大彩電企業；站在“短板”面前不氣餒，TCL著力構筑高端產品線、贏得高端市場，提升企業效益水平；站在“革命”面前氣定神閑，TCL深刻知道智能平板革命對于彩電產業的意義，更知道智能時代全家電產業線的價值、機遇與挑戰——這就是2013年TCL春節戰略發布會，TCL傳達給業界的主要內容，更是TCL為自己描繪的未來三年、五年的關鍵藍圖。