雅圖：與大象共舞

    2011年，國內投影市場銷量創紀錄的突破了154.9萬臺，銷售額近113億元，這個數字在2012年將刷新到200萬臺，以及近130億元，中國市場亦成為了全球最大的投影市場之一。在全球市場，得益于微型投影產品和LED光源技術的推動，全球投影市場規模已經達到千萬臺級別，并渴望在2014年實現3700-4000萬臺的銷量，以及2200億元以上的銷售額。

    乍一看，這是一個巨大的數字，但是如若和國內或者全球市場的經濟總量比較則只有九牛一毛：以全球范圍內最后關注的半導體產業為例，未來兩年總銷售額會上升到4000億美元——這只不過是全球經濟總量的0.5%左右。對比之下，投影產業的規模會給人之一種“不過如此”的感覺。

    然而，就是在這樣一個“狹小”的產業里面，卻聚集了向戴爾、三星、LG、愛普生、索尼、日立、松下、NEC、宏基、聯想等等為數眾多的世界五百強企業，以及更多的或者知名、或者不知名的專業廠商。如果有這樣一個任務：讓一家小企業，在這個圈子里，完全憑借自己之力，利用十年時間，從默默無聞，發展成中國市場的第一，全球的第六，個別領域全球領先的企業，多數人都會說——這跟本不可能！

    但是，就是這種高難度的任務，卻有人把它完成了。這個人就是雅圖，創造了中國民族投影界奇跡的雅圖！

    雅圖：機會留給有心人

    謝敬，雅圖創始人。1998年，他還是一個“熱血青年”。90年代，外資投影產品在國內市場的“高傲”姿態，觸動了這個青年人的熱血，其敏銳的目光也在“投影產業圈”中發現了巨大的商機。

    雖說初生牛犢不怕虎，但是蜉蚍撼樹談何易！僅僅是解決“有與無”的問題，就需要跨越技術和資金兩道門檻；而真正推向市場還需要直面眾多世界巨頭的競爭、面對市場接納的考驗、面對批量生產、技術支持、渠道銷售、后期維護等等諸多困難……——那個時期，是雅圖最艱難的時期，但是憑借一股拼搏的氣勢和出色的產品體驗，雅圖人成功的在競爭激烈的投影市場上站穩了腳跟。

    時間的腳步走到了2007年，雅圖迎來了一個機會。

    2006年，國內顯示巨頭TCL與世界投影業“老大”美國富可視合資的斯曼特微顯公司面臨經營困境，被迫出售。如果能夠收購這家企業，雅圖會得到市場、渠道、產能、技術：但是，這四個層面斯曼特的規模都超過當時的雅圖不少——蛇吞大象談何容易。另一方面，國際上明基對西門子手機的收購、TCL對湯姆遜電視的收購、甚至聯想對IBM PC 的收購，結局都不令人滿意。

    在成功的先例乏建的情況下，雅圖應該小蛇吃大象嗎？但是業界和輿論界質疑之聲遠大于支持之聲。不過，這沒有嚇到雅圖：清醒的頭腦讓雅圖意識到，這次的機會千載難逢。金融危機的壓力、美國人玩不轉的東西，不意味著我雅圖、我們中國人就不行。

    借助這次收購，雅圖首次打入歐美和海外市場。雅圖的銷售網絡鋪到了全球100多個國家和地區。2009年擴張國內銷售系統，讓雅圖在國內銷售渠道上取得前所未有優勢。也就是在這一年，國內最大的分銷巨頭神州數碼主動找上雅圖，成為其國內總代理。08年開始，雅圖海外市場銷售額連續保持100%的增長：10萬臺、50萬臺、百萬臺，直到現在的300萬、500萬的目標，雅圖實現了一個“中國制造”的飛躍。

    對全球最大的投影廠商富可視的全球最大的投影基地的收購和盤活，體現了雅圖的膽量、更體現了雅圖的實力。一套先進的設備、巨大的生產線，并不是對于所有人都是一筆財富：否則富可視也不會將其出售。一個企業，真正依靠的不是生產線上購買了多少先進設備，而是依靠工廠能夠產出怎樣的產品。

    盤活收購來的資產，雅圖注入了自己的管理、經營理念，更注入了自己的技術積淀。同時，雅圖更是審時度勢的迅速轉變原有工廠的定位：背投產品，轉而主攻商務和教育性前投影產品。并改變其專注DLP一種技術的格局，在LCD、LCOS、DLP、微型投影多條產品線、技術路線同時突進，以求滿足不同客戶的差異需求。

    機遇永遠留給有準備的人：如果不是雅圖多年的辛苦打拼、不是雅圖深厚的積淀、不是雅圖正確的戰略選擇——一次蛇吞象的游戲，就不會是一次成功躍升的機遇，而更可能是艱難的沼澤、泥潭！