投資“差異化”

    我們應當投資可以打造差異化的領域，有一些關鍵領域值得額外投資，同時，我們也要從一些無差異化的領域退回來。

    第一個實現差異化的思路就是我們想將哪些可能作為“起錨點”，例如搜索、導航以及拍照和分享。如果能把強大的影像能力和基于位置的服務很好地結合，將是很了不起的事情。

    第二個思路就是專注于獨特的消費者體驗。無論在哪一款諾基亞手機上，我們都必須締造一種消費者為之尖叫的用戶體驗，使之產生激情和真正的渴望。

    第三個思路是如何驅動生態系統發展。一個很好的例子是，我們已經在約100個國家建立了供應商代收費模式，這就讓我們的生態系統超越了其他任何生態系統。

    第四，引人注目的硬件。諾基亞就是“絕佳的手機”的代名詞，這一點毋庸置疑。我們應當延續在各個方面領先的態勢，無論是在照相、近距離無線通信方面，還是一系列傳感器和更多其他的外部創新方面。

    變則通

    諾基亞對理念變革、行動變革的需求是巨大的，未來，變革將分為六大類：

    第一，建立全球業務部門。過去，多個團隊分攤責任�，F在，我們將整合為智能終端和移動電話兩大業務部門，并授權給兩大業務部門，它們都為實施完整消費者體驗及相關產品而負有端到端的責任，包括產品管理和營銷、產品開發以及本地銷售方式。每個業務部門都將負有獨立盈虧責任，以明確部門內部承擔的全部經營責任。

    第二，我們賦予服務部門新的使命。服務部門要使一部絕佳移動產品的用戶體驗更完整，而不僅僅是為了服務而服務，要馬上開始解決一些新領域的新問題。

    第三，決策程序將簡化。過去幾年，復雜的委員會設置、抽象的結構使決策工作難以明確到責任人�，F在，大量所謂的決策委員會已經解散，各業務領導就是各自領域的決策負責人。

    第四，創建注重績效和行為的企業文化。我收到過好幾百次郵件、網上帖子、電話、實時訊息，跟我提出這個問題。諾基亞的企業文化應該更加鼓勵對知識的好奇心——體驗競爭對手的產品能讓你學到怎么做更好，怎么做才能贏得競爭。領導必須坦率公開地跟團隊成員互動，我會保證團隊間有真正的合作，并且避免“競爭孤島”的產生。我們還會建立責任制，努力讓諾基亞內部權責明晰。

    還要有設身處地、為他人著想的“同理心”。我們的合作伙伴此前提出異議，認為諾基亞驕傲自負。我們要把自己看做行業內的挑戰者，在對待合作伙伴、客戶、員工的時候保持謙卑、同理心和優雅的態度，以顯示對他們的尊重。

    第五，充分授權本地銷售部門，給離消費者最近的團隊更多決策權。

    第六，我們有了新管理架構和準則。

    諾基亞管理團隊有了新成員，有些成員承擔了新職責，也有一些離開了。最重要的改變是我們成立了兩大業務部門——由Mary McDowell負責的移動電話部門和Jo Harlow負責的智能終端部門。

    這個改革的過程已經持續四個半月，我僅粗淺列出了我們正在進行的其中一些決定和改變�，F在，我有更多的時間來考慮我們的老路子與即將前行的嶄新道路。前行的旅程會不時充斥著各種難題與情緒上的挑戰，有時令人沮喪，但我有時間來理解現實情況，并克服那些情緒障礙。

    我們有一條清晰的前路，這一發現讓我很欣慰，更重要的是，讓我感到一種切實的樂觀。

    對于諾基亞來說，我們正面臨一個煥然一新的機會，以前所未有的速度和成就創新自我、超越對手、推出優秀的產品。我看到創新、差異化的機會，看到構建于Windows Phone之上的機會。愛迪生曾經說過，“大部分人錯失機遇，因為機遇總喜歡偽裝成麻煩”。我看到在未來變革創新的機會，也正是我們聯結“下一個十億用戶”的機會。