長虹：內斂式增長

    長虹和TCL是兩家轉型相對成功的彩電廠商，基本上已經走出了主業完全依靠彩電的歷史。尤其是長虹集團，彩電業務所占比例已經不足30%。兩家企業的2011年中期財報顯示：四川長虹實現凈利潤2.31億元，同比增長469.16%；TCL集團實現凈利潤5.39億元，同比增長241.67%。單從數據來看，兩份中期答卷著實令人滿意。

    早在2001年，TCL集團董事長李東生就提出了“千億元”目標。不久前，長虹集團總經理劉體斌也對外宣布：“3年沖千億，5年再造一個新長虹。”截至今年6月底，TCL集團以617.93億元的總資產位列行業第一，四川長虹以481.35億元的總資產位居行業第二。向“千億元”陣營發起沖擊的集結號已經吹響，長虹和TCL展開了一場內斂與開放的較量。

    長虹總部設在綿陽，位于四川盆地，在國內家電企業中，長虹是唯一一家處于內陸的企業。半封閉狀的地理特點，造就了長虹有別于沿海企業的成長模式，決定了長虹內斂式的發展思路。企業不斷通過自我調整，完善戰略布局。今年，長虹完成了趙勇接任董事長以來的第三次重大調整，構建了以7大產業集團和3個直屬事業部為主體的產業體系架構。

    從四川長虹的中期財報來看，電視主營收入占比為27.75%，空調、冰箱主營收入占比為22.06%，IT產品主營收入占比為20.55%。各項業務齊頭并進、均衡發展也體現出企業穩扎穩打的沉穩之風。

    綜觀幾家彩電企業的中期財報，呈現出兩大特點：一方面，彩電業務在幾大老牌彩電企業中的占比有所下降，其中，長虹電視業務主營收入占比已不足30%。相較之下，TCL多媒體主營收入占比依舊較高，達到40.35%，但較去年同期46.39%的比例有所下降。

    DisplaySearch市場研究總監張兵告訴《中國電子報》記者，彩電產品越來越輕薄，制造過程中基礎材料的使用量在下降，終端產品的價格就難以向白電一樣實現較高的成長率，這是由彩電的技術特點決定的。家電專家羅清啟在接受《中國電子報》記者采訪時表示，相比之下，彩電贏利較弱，而其他非主營業務收入提高也是造成這種局面的原因。

    另一方面，幾大彩電企業基本都形成了“黑白配”格局。四川長虹方面，今年上半年，電視毛利率為18.38%，空調、冰箱毛利率為22.74%。相比之下，TCL家電集團毛利率只有11.37%，明顯落后于長虹。

    四川長虹相關負責人告訴《中國電子報》記者：“銅、鋼等主要原材料價格大幅上漲，而產品銷售價格上漲有限，冰箱、空調以及壓縮機等產品毛利率較同期有所下降，雖然銷售收入有所增加，但由于主營業務收入的增長幅度小于成本增長幅度，導致了凈利潤和毛利率的下降。”目前，長虹白電已經發展到冰箱、空調、廚衛和小家電等產品，成為對長虹銷售收入貢獻僅次于彩電的第二大業務。

    另外，長虹不斷向面板、芯片、壓縮機等上游產業縱深，逐步提升企業內生性綜合競爭力。2007年，長虹收購了國內壓縮機三甲之一的華意壓縮29%的股權；今年4月，長虹擁有自主知識產權的3D等離子顯示屏生產線全面量產，長虹等離子電視繼續保持行業領先地位，銷量增長105%。

TCL：開放式布局

    TCL集團誕生于改革開放之初，地處廣東沿海，這也使得企業在發展過程中“敢為天下先”。TCL集團董事長李東生說：“通過國際化并購，TCL實現了由扎根本土的中國企業向放眼全球的國際化企業的歷史性轉變。”

    羅清啟告訴記者，在國際化道路上，TCL的步子邁得比較大。今年上半年，海外收入在TCL集團主營收入中的比例為37.60%，而四川長虹的海外收入占比僅為11.6%。

    在各項業務當中，TCL通訊的主營收入占比為14.10%，毛利率達29.06%，較去年同期均有所提高。TCL集團品牌管理中心總經理梁啟春告訴記者，TCL通訊與國內三大運營商有較為緊密的溝通與合作，將針對他們推出一系列3G智能產品，通過國內運營商的采購政策，實現中國區銷量的有效增加，在海外市場公司會用更豐富的中高低端產品組合來贏得客戶。

    相較之下，四川長虹IT產品的主營收入占比為20.55%，毛利率僅為5.17%，雖然與去年同期相比有所增長，但毛利率水平仍然較低。

    在各大彩電企業中，TCL算是較早開拓移動通信市場的。在國內，TCL擁有較穩定的消費群體和較為完整的分銷渠道。2004年，TCL通過并購阿爾卡特，意圖打開海外市場，卻沒有取得預期效果。但是通過并購將企業規模做大，以及著眼海外的市場策略，也體現了TCL開放式的發展思路。

    與長虹相似，TCL在產業鏈上不斷延伸。8月初，TCL投建的華星光電8.5代液晶面板線點亮首張屏，進入全面經營階段。同月，TCL位于內蒙古的液晶模組整機一體化項目也正式開工，改變了TCL在北方地區無液晶產業制造基地的現狀，為TCL產業鏈延伸至俄羅斯、蒙古、歐洲等地奠定了基礎。

轉型：“秀外”vs“慧中”

    不同的水土孕育了長虹和TCL不同的性格，但是相同的市場，卻對企業的可持續發展提出了同樣的要求。企業要想做大做強，不斷提升核心競爭力，就要做到“內外兼修、厚積薄發”。

    所謂內外兼修，是指企業既要注重國內市場，也要主動進攻海外市場。張兵告訴記者：“中國已經成為液晶電視最大的消費市場，海外企業都把中國市場作為重點，而在國內三、四級市場，國內企業更具優勢。”2005年，長虹通過股權收購將美菱攬入囊中，而美菱在三、四級市場擁有較好的銷售渠道和市場占有率，令長虹白電業務如虎添翼。

    TCL并購法國湯姆遜公司的彩電業務與阿爾卡特的手機業務的舉動曾讓集團承受了巨大的壓力，然而，這種國際化發展思路卻仍有可圈可點之處。TCL海外市場一直保持不錯的發展態勢，海外收入占比連續3年超過35%，去年中期更是達到41%。

    相比之下，長虹海外擴張的步伐略顯緩慢，海外收入占比近3年一直保持在10%～11%。羅清啟認為，在國際化方面，長虹起步較晚，彩電產品對國際市場的應對能力不足。長虹相關負責人告訴記者，向國際化企業轉型是長虹經營目標中“三個轉型”的其中一個重點，企業力爭用3～5年時間，達到海外銷售收入占比超過20%的目標。

    在張兵看來，國內市場已經趨于飽和，而且競爭十分激烈，企業要想邁上新臺階，海外開拓勢在必行。他認為，過去國內企業的海外業務都以代工為主，應當加強自有品牌的開拓。對此，梁啟春表示，TCL多媒體將在歐洲市場進一步優化供應鏈，繼續實行雙品牌策略，以自有品牌和工業銷售的業務模式經營。

    所謂厚積薄發，是說企業要不斷提升自主創新能力和技術水平，不斷朝著全產業鏈方向布局。中國電子視像行業協會副會長林元芳在接受《中國電子報》記者采訪時表示，彩電市場銷售不好，企業轉型是必然的，關鍵是轉型中是否能破能立。他介紹，彩電企業有2個轉變方向，一是由低附加值產品向高附加值產品轉型；二是制造業和軟件業并舉。

    全產業鏈布局有助于企業打造“抗震式”產業結構，形成規模經濟。在彩電上游，長虹擁有自主知識產權的等離子屏生產線，TCL擁有8.5代液晶面板生產線。梁啟春表示，華星光電8.5代液晶面板生產線的成功投產進一步推動了公司液晶電視全產業鏈的戰略，有助于保證公司的持續穩步發展。

    在白電領域，通過收購華意壓縮的股權，長虹將白電領域的觸角伸向了上游，實現了企業在黑白兩大領域上游供應鏈的雙重布局。在羅清啟看來，擁有垂直整合的產業鏈只是第一步，還要進一步讓產業鏈發揮作用。他說，要“用饅頭帶動面粉”，目前長虹在彩電產品的經營方面略顯不足。

    羅清啟認為：“實現千億元目標不單純是數量增長，還要在市場戰略、組織架構、商業模式上取得突破。”當下，長虹和TCL面臨著相同的市場，沖擊著相同的目標，取長補短，才能使企業加速前進，全力沖刺。