郭特利很喜歡哈佛商學院教授克里斯汀生（C.Roland Christensen）寫的《創新者的修煉》和《創新者的兩難》兩本書。書中提到，產業規則由現有的市場領導者制定，相對而言對新進者不利。這個論述給了他很大的啟發，對于奧圖碼這樣的新品牌，只有更多的創新和突破，才有機會追趕和超越。

    他喜歡與他的營銷團隊分享美國西南航空的例子：西南航空將過去航空客運視同“行規”所要提供的訂位、餐飲服務等列為額外加價的服務，正在因為大膽創新，西南航空通過改寫產業規則，在美國航空市場創造了一個奇跡。

    奧圖碼在成長的過程中，同樣受到了各種各樣行規的限制，比如通路的形態、結構和品牌推廣的方式等。

    投影機之前的定位是專業儀器，銷售以傳統的設備通路為主，零售通路比較少，按照傳統的做法，持續開發設備與儀器通路是奧圖碼唯一的出路。但是對于當時的奧圖碼來說，這樣做卻有執行上的困難。首先，傳統的儀器通路多為日系品牌壟斷，奧圖碼很難進入。其次，只靠儀器設備通路推廣，很難將奧圖碼的專業品牌定位傳遞給目標顧客。

    為了更快地讓目標顧客知道奧圖碼品牌，郭特利和他的營銷團隊大膽嘗試通路創新：開拓商品銷售、展示通路，提高奧圖碼的曝光機會，在臺灣，舉辦3C零售賣場、電視購物等大膽嘗試。

    “最后，我們歸納出11種可能的銷售通路，比其他廠商多出9種。”像大潤發、愛買等大賣場都成了奧圖碼的行銷通路。當大家還把投影機當儀器時，我們率先將投影機看作電子消費品來推廣。當時我們的想法是，即使這些消費者不夠專業，不來買我們的投影機，也沒關系，至少這里是客流量大的地方，對品牌拓展是有幫助的。”

    這種營銷方式開業內之先河，幾年后，在這些通路中，奧圖碼都取得了領先。

    奧圖碼還是業內最早進行渠道扁平化的廠商。他們繞開了總代理等通路，自己直接做經銷商賣產品。直到今天，奧圖碼的渠道仍然采用兩級制，一方面確保經銷商獲取足夠高的利潤，另一方面自己可以及時對市場做出反應。

    很多企業基于專業分工的考慮將公關和行銷活動外包給公關公司，而奧圖碼則反其道而行之，成立了自己的公關團隊。郭特利認為，“沒有人比自己的團隊更熱愛奧圖碼品牌，更珍惜自己的行銷資源”，尤其是在品牌創立初期，可以更有效地利用有限的營銷資源。

    充滿活力的中國內地市場對于很多企業來說意味著未來。對于在北美、歐洲以及中國臺灣取得了重大突破的奧圖碼來說，他們對自己耕耘了幾年的內地市場有著更多的期許。

    “內地投影機市場很特別，市場很分散，前六名的市場份額都在9%~11%之間，沒有一家獨大，屬于戰國七雄的局面。中國臺灣市場主要是家庭消費，只要有好的產品、合理的價格和有效的營銷活動、良好的服務作支持，快速消費品的成功營銷模式相對容易復制。”

    “內地市場是以學校、政府機關、公司采購為主，市場屬性和中國臺灣市場差別很大。這就需要一個強大并穩定的渠道隊伍，也需要花費更長的時間來認識和開拓市場。這樣的生意沒有竅門，考驗的就是基本功。”

    “而這正是我們所擅長的，我們有機會超越，但需要努力。”郭特利笑著說。