正如品牌的經營哲學一樣，郭特利的成長過程也離不開勤奮二字。

    在奧圖碼之前，郭特利在飛利浦臺灣分公司工作，并在34歲成為飛利浦當時最年輕的業務副總經理。

    郭特利能取得這樣的成績并非偶然。公司規定9點上班，但他每天堅持7點多就到，晚上最后一個離開。“飛利浦早晚的燈都是我關的。”郭特利笑著說。最忙的時候，他曾經同時兼三份差，管理三個業務完全不同的部門。

    2002年，全球最大的投影機制造商中強光電集團決定推出自己的品牌，成立了一家子公司—奧圖碼，專注于自有品牌投影機的經營和銷售。但為了不得罪代工的大客戶，中強光電集團要摒棄之前的經營和銷售隊伍。2003年，郭特利接手成立奧圖碼亞洲分公司，當時的奧圖碼可以說是“任重道遠”。

    在奧圖碼成立之初，很多人并不看好奧圖碼有機會成功。當時投影機市場為國際知名大品牌盤踞，在這些人看來，奧圖碼與國際知名品牌競爭，無異于“虎口奪食”。而且投影機市場規模并不大，全球一年的銷量不到200萬臺，與手機等行業相比，投影機不僅花樣少，市場影響力也極為有限。

    但郭特利和他的營銷團隊并不這么認為，他們決定另辟蹊徑，放手一搏。

    “我們仔細地評估自己的資源并分析市場后發現，這些所謂的世界級大品牌，其實就像什么都賣的‘百貨公司’，而奧圖碼的定位是只賣投影機的‘精品店’。而且這些‘百貨公司’沒有一家是以投影機聞名的，也就是說投影機賣不好大不了不賣，而我們一定會全力以赴的。專注而明確，所以消費者很快就確定了投影機與奧圖碼品牌之間的聯想。”郭特利說。

    品牌初創，雖說營銷預算不多，但是郭特利堅持，如果不能讓經銷商掙錢，生意就不能長久地做下去，所以要把最大的利潤空間給經銷商。

    但這么一來，奧圖碼就沒有什么利潤了，最終郭特利和他的營銷團隊做出一個決定：壓縮運營成本，給經銷商最大的通路利潤空間。當時奧圖碼規定海外出差住宿費用為每晚100美元，副總級以上為實報實銷。但在拓展內地市場早期，奧圖碼有了一個不成文的規定：包括郭特利自己在內，到上海出差，只能入住經濟型酒店（大概一晚為178 元人民幣），以節約運營成本。

    而在開拓市場的過程中，郭特利特別重視服務。在他看來，服務是品牌的延伸，為消費者提供超過他們預期的服務，就能給他們留下深刻的印象。過去由于投影機被定義為專業儀器范疇，在節假日里廠家不提供咨詢服務，這對于家庭消費者很不方便。而很早就注意到家用投影機市場的奧圖碼，根據市場需求，在臺灣市場推出了全年無休服務。

    一開始推出這項服務時，由于很多消費者不了解相關信息，奧圖碼的客戶服務人員常常一整天接不到一個電話。即使如此，奧圖碼還是將這項服務長期堅持了下來。

    “現在平均每個周末大概接聽十個電話。”郭特利說，“即使是一個周末服務了一個消費者，那也是值得的。從消費者出發，自己嚴格要求自己，持之以恒，是品牌服務的成功關鍵。只有將品牌承諾堅持到底，品牌價值才會被看見。”

    當時在考察了投影機市場上第一名的份額后，郭特利為自己確立了一個目標：5年后讓奧圖碼成為臺灣市場第一名。以此作為目標，郭特利開始倒推奧圖碼的銷售增長計劃：2003年為上一年的300%。而當時投影機市場的行業增長率僅為20%，所有的人都認為他瘋了。

    但一年后，奧圖碼實現了自己的銷售目標。第二年，業績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，并且在最近的4年里始終位居DLP投影機市場全球銷量第一。

    所有的努力都是值得的，郭特利因此被中國臺灣媒體稱贊為“5年100倍的經理人”。