“只要立思辰迅速占領市場，其先發優勢就會在最大程度上抵御后來者的競爭。”因此，池燕明準備依靠快速的跑馬圈地來完成。除了原有領域，立思辰把目光瞄準了政府和大型事業單位，“他們工作人員很多，處理會議需求也比較大，文件處理的需求也比較強，這樣立思辰能為大型機構提供服務的同時，自己的利潤也能獲得增長。”

    面對國外85%，國內才6%的市場普及率，池燕明對文件管理外包市場的未來充滿了信心。上市后的立思辰，計劃在兩年內于全國范圍開設19家分公司。池燕明希望立思辰在未來能夠成為整個行業的領導者。而這個行業具有一定的進入壁壘，除了人才技術外，還包括與上下游廠商多年的合作以及大量的標桿客戶等�！�

    此外，擅長“走一看三”的池燕明正嘗試著將文件管理外包服務的模式復制到立思辰的另一個領域——企業視頻會議市場，他認為企業對視頻會議設備的投資和應用需求與文件管理市場類似，立思辰同樣可以通過提供設備的外包管理服務切入到這個市場上來。

    立思辰華東區域總經理丁燕輝先生表示：“作為國內領先的視音頻管理外包服務提供商，立思辰一直以節約、高效、安全、環保、健康為核心價值，致力于以領先的技術和解決方案幫助用戶實現低碳辦公。此次我們非常榮幸能有機會同上海市氣象局合作，通過部署的立思辰UC統一通信系統，為打造“低碳世博”貢獻一份自己的力量�！�

    1997年，立思辰與美國辦公設備制造商雷立環球公司（Lanier worldwide Corporation）的合作成為其發展的轉折點。立思辰從代理雷立的過程中獲得的不止是一個新的代理品牌，而且還開始學習到對于客戶價值的把握。跟東芝不同，由立思辰在大中國區獨家運作的雷立不僅需要發展經銷商體系，立思辰還要完成服務體系、產品推廣和制訂價格策略等全部市場運作。而雷立在辦公自動化行業雖然不是一個占市場份額很大的品牌，但卻是一個在美國市場客戶滿意度最高的品牌，立思辰領先的網絡技術、服務技術、流程技術甚至公司管理技術都通過IT軟件進行固化和標準化，在給客戶提供全方位服務時，雷立的著眼點是客戶的業務而非自己的產品，這一點啟發了立思辰的服務意識。

    在市場推廣過程中，立思辰意識到不光產品有品牌，經銷商也必須創造自己的品牌效應。池燕明記得有一個客戶來買復印機，問客戶要什么品牌的，客戶不記得雷立的名字，于是說要“立思辰牌”的，池燕明從這中間琢磨出了經銷商的品牌價值：很多時候用戶認的是企業和人，而不是代理復印機的品牌。

    好品牌從一個好名字開始。立思辰三個字是池燕明從《易經》中找來的，一方面吉祥好聽，更重要的是，這個沒有意義的文字組合不會和“東方”一樣容易與人雷同，這個新名字代表立思辰的自我意識。

    立思辰從電鉆到鉆孔再到顧問

    事實上立思辰，顧客的真實需求不是一件產品，而是產品背后能夠實現的功能。針對立思辰所在的產業領域，那就是，顧客購買的不是打印機、復印機，而是文件處理能力。

    在文件外包服務領域，美國的IKON公司是其中的佼佼者，這家公司年銷售額超過50億美金，連續年增長率超過40％，立思辰正是要以IKON為標桿，也做一家“文件處理公司”。

    客戶的需求讓立思辰從經銷商角色進入外包服務領域，這時立思辰才發現自己跟廠商相比的優勢所在。立思辰董事長池燕明回憶說，原來在廠商競標時他特別怕廠商現身，一般廠商參與投標，經銷商就高掛免戰牌了，但在上述項目中立思辰建立了信心——服務創造價值。一方面，廠商的商業模式仍然是賣設備而不是賣服務；另一方面，作為一個多品牌的經銷商，立思辰的第三方立場也起到了作用，客戶需求有什么樣的特點，立思辰可以根據產品的特性來提供不同設備的系統組合，比如寫字樓里的客戶看重設備的環保性，而工廠則看重設備在操作上的可靠性和穩定性，但廠商只能推薦自己品牌的產品。

    此外，立思辰還發展了租賃、全外包等創新業務模式，并且立思辰已經在教育、政府、外企等領域發展了穩固的客戶群，形成了行業經驗并擁有了自己的管理軟件，逐步發展成了一套成體系的行業解決方案，立思辰這些解決方案將根據客戶的需求，不斷延伸到整個文件生命周期。