東芝以穩重高可靠性為核心的品牌文化

    在中國市場打拼的36年時間里，東芝從來未像今天這樣具有活力。據統計數據顯示，截止2007年，東芝在中國擁有65家企業，事業規模達超過664億元人民幣，員工人數正在向3萬人發展。目前，中國市場已經成為僅次于北美的東芝第二大利潤市場，以及位居北美和日本國內市場之后的第三大銷售額市場。而能夠取得這樣出色的成績，相當一部分的功勞來源于近幾年東芝所進行的改革。這些改革令中國的消費者從新認識了東芝，并給東芝的市場注入了新的活力。

    在國內消費者心目中，東芝的傳統品牌形象非常具有特點：她既不是索尼那樣的吸引年輕人的時髦主義者，也不是三洋一樣追求規模價值的廉價主義者。東芝傳統的定位更強調產品的高可靠性。穩重可靠的高端定位是東芝品牌，在過去的三十余年間留給國內消費者的最主要印象。

    成穩風格的形成可以追溯到東芝長達130多年的歷史中。當日本明治維新的變革運動將現代科技和經濟形式帶入日本的時候，東芝的前身就成為了支持起日本近現代經濟崛起的重要支柱。從積弱的國家背景中成長起來的東芝具有著厚重的歷史氣息，其肩上擔負的責任也異常重大。結合日本民族善于做中長期規劃的管理文化則是培育出東芝一向穩健的企業作風。

    東芝的產業格局也是形成東芝穩重高端品牌文化的原因之一。也許，國內消費者認識東芝更多的是從其家電、消費電子等大眾型的產品上，然而這只是東芝的一小部分。東芝是一家巨大的公司，以至于摩根大通弗萊明基金的首席投資官科克曼給出過這樣的形容，“他們的員工數量就像美國軍隊一樣多。”

    目前東芝的產業結構主要包括社會基礎設施業務，數碼產品，電子設備，以及家電。其中家電只占據東芝集團不足10%的銷售額比例。而社會基礎設施業務，數碼產品，電子設備則分別擁有29%、39%和21.3%的銷售額比例。東芝社會基礎設施業務包括核電、醫療設備、電梯等等。目前東芝是全球最大的核技術供應商，占全球市場份額接近三分之一，具有沸水堆和壓水堆兩項主流核電技術的核心知識產權。此外，東芝還是日本這個電子王國的第二大電子企業，其芯片、筆記本電腦等產業發展規模均居于世界前列。

    東芝產業鏈中高技術和重型產業、基礎設施產業的巨大份額是構筑東芝品牌穩重的高端形象的內在因素。社會基礎設施，例如水電或者核電產品的建設周期、回款周期、維護周期均以十年為單位計算；競爭激烈的電子產業的投資也具有規模大，周期長，技術研發跟進壓力巨大的特點。這樣的產業結構使得保持產品的出色性能，并提供最穩定的頂級技術產品成了企業生存的基礎。

適應歷史變革，東芝品牌注入時尚性的消費活力

    然而，當這個世界的人們開始習慣于像蘋果公司那樣標新立異，并像戴爾公司那樣推崇低價產品的市場規則的時候，只有最出色的產品、最有保障的產品品質以及一流的企業服務的東芝也會顯得力不從心。——變革是必要的，東芝必須注入新的活力，這就是時尚的消費主義。既要吸引那些標新立異的人，又要以優秀的價格提供更優秀的產品，并向GE（通用）說的那樣，在自己的領域做到數一數二。

    東芝的變革由來已久。早在東芝上任掌門人岡村正（Tadashi Okamura）時期這種調整就已經開始。01年，以手機、臺式電腦為代表的電子產品開始大規模普及，而這個時候東芝卻遭遇了有史以來最大的危機：根據東芝公布的財報顯示，2001財年凈虧損21億美元。岡村正這樣形容此時的東芝，“日本電子企業的經營方式使得日本企業無法快速應對全球化經濟帶來的市場環境變化”，“我們已經覺察并開始對公司進行改革，但改革的時間已經晚了”。

    更加靈活的應對全球經濟特別是電子行業的快速變化的市場趨勢的本領，成了東芝繼續保持企業活力必須獲得的能力。為此東芝開始改變大而全的產業布局，突出產業重點、盈利能力和發展潛力。企業戰略規劃期被延長，那些短期收益低、投資期限長，然而擁有很好前途的產業被提升為發展的重點。同時在管理結構上“削腫減肥”，精兵簡政也成了必須的措施。

    岡村正還改變了東芝在中國市場的戰略定位。2003年12月16日，東芝宣布于2004年3月在中國大陸設立一家子公司，以協調處理東芝在大中華區的營銷及生產事務。所謂的“大中華區”，主要是指中國內地、香港、臺灣三地的市場。中國市場從原來的生產基地轉化為生產、市場銷售和利潤并重的戰略前進基地。對于這些變革岡村正給出了這樣的評價，“如果我停止重組業務，稍微歇一會，就將面臨死亡威脅，因為競爭是全球性的，需求也在不斷變化，必須永不滿足。”

    岡村正走后其繼任者西田厚聰（Atsutoshi Nishida）于05年6月正式接任東芝掌門。這是一位更強調變革和創新的領軍人物，也是將筆記本電腦推向市場的“第一人”：東芝正式憑借全球首推的筆記本業務打開了美國市場。

東芝中國有限公司總代表 田中孝明致辭

    1983年，西田厚聰被派駐到洛杉磯，以了解東芝如何才能重返美國市場。在此之前，東芝臺式電腦已經兵敗于美國IBM公司門下。 經過考察，西田厚聰提出依靠“便攜式PC”打入美國市場的計劃。在公司高層意志不堅定，公司沒有專項資金的情況下，西田厚聰克服重重困難，推出了T1100便攜式電腦，并一舉成功使東芝成為了世界最大的電腦公司之一。

    也許是巧合，在東芝筆記本電腦業務在04年前后步入低谷的時候，又是西田厚聰以力挽狂瀾之勢，使東芝筆記本在歐洲、北美、日本三大市場重回前三。在IT行業多年的打拼使這位領導者對高速的市場變化更加敏感，但是他并不對松下的龐大產業布局感到沮喪（這被認為是東芝對市場反應速度較慢的原因），甚至卻認為這是東芝最寶貴的財富。

    西田厚聰上任的第一個大手筆就是收購美國核電企業西屋：世界上超過40%的核電廠采用西屋的技術。該筆收購東芝耗資超過51億美元，相當于西屋公司05年凈利潤的三十倍。但是此筆收購也使東芝牢牢占據世界核電的巔峰位置。此外，西田厚聰還大手筆投入閃存等半導體芯片業務，與索尼、IBM聯合開發的CELL處理器也成為了世界上最棒的多媒體協處理器之一。

    在長尾的社會基礎設施領域的投入和在半導體以及筆記本電腦這樣的IT領域的大筆投入，令這位東芝新掌門人看起來是那么的不同：他在截然不同的領域有著相同的魄力。西田厚聰的這種魄力也被帶到了中國市場：西田厚聰為中國市場提出的目標是2008年以前實現中國地區年增長20％以上。這樣的目標足以說明東芝已經把中國市場的崛起看成其高速成長的最重要的動力之一。“中國將會成為東芝在海外最重要的市場，在今后兩年中，東芝要把中國占東芝海外銷量的比例提高到14％。”西田厚聰表示。

東芝有實力駕馭娛樂投影等消費型產品市場

    通過幾屆領導人的改革，目前東芝已經不僅僅是一個追求穩重的高端主義者，其品牌文化中融入了更多的消費主義、時尚主意的色彩。而這樣的文化色彩也成了東芝在家用、個人消費電子產品領域獲得長足增長的動力。

    進入奧運年后，在國內市場東芝加強了普及型產品的推出力度。三四月份的筆記本電腦新品、接下來的五大系列平板電視新品，以及在已經開始的投影機新品上市季的一系列動作都能很好的說明東芝的戰略變化：那個龐大的帝國，那個制造發電機、建設核電站的人已經開始準備像劉翔那樣奔跑，像姚明那樣靈活的駕馭“消費產品”市場。

    七月以來，東芝在國內投影機市場連續推出SP1、XP1、XP2三款消費級的投影機產品。并以其低廉的價格、出色的數據和視頻性能，向中小企業和無數家庭娛樂玩家伸出了橄欖枝。在投影機業界連推三款娛樂機產品的企業東芝絕對是第一人。這不僅僅體現的是這個國內投影第一品牌的強大實力，更表現出其打算成為中小企投影以及家庭娛樂市場這兩個新的細分市場領導者的雄心。

東芝SP1投影機

    曾經許多觀察人士將東芝的命運與松下、NEC、京瓷等日系消費電子和家電企業的命運相聯系，認為東芝也將走上品牌老化并最終淪落二線，退出中國市場的老路。不過，從08年開始這種觀點已經徹底消失。東芝一系列新的戰略調整，尤其是在消費級產品市場的頻頻動作足以回擊那些早期的質疑。

    如果說東芝在平板和筆記本電腦上的戰略還帶有補課的味道，那么她在娛樂投影機上連推SP1、XP1、XP2三款產品的行為則已經成為了市場趨勢的領導者。一個處于行業領導位置的品牌她的形象必須是新的、鮮活的并在不斷成長完善的，是一個真正130多歲的“年輕“的品牌。

    其實，早在07年2月，新上任的東芝中國區總代表田中孝明，就不僅向人們指出了東芝不會走上日立、松下、NEC、京瓷等品牌老化淪落的老路，更是戰略性的指出了東芝今后在中國的發展戰略最主要的兩個方面，一是面向大眾消費者的產品，二是解決在中國經濟高速發展的過程中面臨著的環境問題的挑戰。后者之意是指東芝將成為中國新型清潔能源技術，例如水能、核能技術的主要提供者。而前者的重點則包括平板電視、筆記本電腦、投影機以及家庭攝像產品。

    經過一年的戰略準備，08年田中孝明的計劃已經從藍圖轉化成了大廈。今天是東芝中國歷史上最具活力的時刻。當那個擁有著穩重、高貴形象的品牌開始以建設核電站一樣的產品品質控制方式向人們兜售價格更具優勢的消費電子產品的時候，誰還有能力阻止人們的選擇呢？