隨著并購“第二個永樂”大中電器的布局完成和蘇寧電器通過提高自建門店的速度和質量保持優勢，國美、蘇寧頭把交椅的爭奪愈演愈烈，在規模、門店的優勢等方面各有自己的個性優勢。那么，在拼價格、比服務、競質量的時代遠去之后，主導中國家電連鎖渠道下一輪競爭的新模式？筆者認為，2008年將是他們提升單店效益、擴充經營內容和份額、爭搶優勢地角的一年。

版圖劃分完畢  “內生增長”或是別無選擇

    彈指兩年間，國內家電連鎖業經歷了由國美、蘇寧、永樂、大中“四大天王”割據到“三國志”一統天下，最終美蘇“雙寡頭”爭霸的一系列振蕩。而在“收購整合”上顯得極為謹慎的蘇寧，2008年的計劃中依然堅持其一貫的發展策略：以業務運營為主，資本經營為輔；以自主擴張為主，行業并購為輔的原則。以36億元收購僅81家店鋪的大中在蘇寧看來的確是難以想象的豪爽，而在并購上嘗過許多甜頭的國美事實上一定比蘇寧更能認識到大中的競爭價值。今年，國美還計劃大力拓展通訊業務，通過自主開店和收購專業通訊連鎖零售商并舉的方式實現。不難預料，未來還將有一場跨IT、數碼、通訊、家電多領域的新一輪整合，而品牌優勢和銷售網絡更具實力的連鎖巨頭在通訊專業連鎖零售行業同樣不難形成明顯的優勢。 

    但很顯然，大中的得而復失無疑令蘇寧失去了一次進軍華北的最佳戰略契機，同時也意味著但從門店數量來看與對手拉開了距離。隨著幾年來上海的永樂、黑龍江的黑天鵝、江蘇的金太陽、山東的三聯和北京的大中等10多個全國性、區域性家電零售強勢品牌悉數為國美笑納，全國范圍內家電連鎖行業資源整合與勢力版圖的劃分幾乎趨于完畢甚至沒有再合適的整合資源，堅持以自建開設新店的方式實現擴張在目前看來恐怕是更適合蘇寧的選擇。蘇寧的錯失良機的教訓，也反映了業內企業認識上普遍存在的誤區，對于品牌、地緣等“不可再生”的資源大膽整合是贏得未來的戰略，而不能只看到眼前的困境。當然1＋1也未必大于2，雖然門店規模就是連鎖業的生命線，但根據蘇寧財報顯示，08年一季度少于國美86個門店的蘇寧，銷售收入卻高于國美，也顯示了其自主發展的優勢。因此，我認為成功的布局者并不是單純的大魚吃小魚，在被并購者和投資者看來，看重的是并購事件操盤者的背后有其更強大的經營能力做支撐。