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“海外市場有很多潛規(guī)則”

　　水皮：TCL在國際化道路中，有沒有可以給其他企業(yè)做借鑒的教案？你個人對有欲望走向海外的中國企業(yè)有什么樣的建議？

　　李東生：我們很樂意幫助其他企業(yè)少交學費，但現(xiàn)在對TCL國際化的定性，可能為時尚早，畢竟現(xiàn)在還沒有到對TCL國際化作總結(jié)的時候。

　　對于其他企業(yè)的建議，我在過往的3年中談過多次，現(xiàn)在也沒有什么變化。首先，我覺得企業(yè)在走出去的過程中，對大的宏觀環(huán)境要有了解，對市場的機會和挑戰(zhàn)要了解，對并購的方案要符合實際。

　　我們在收購湯姆遜的時候，就沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來是看中湯姆遜的一項DLP微顯技術(shù)，這個技術(shù)對PDP（等離子）會很有競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在回過頭看，我們當時太樂觀了，對產(chǎn)品和技術(shù)判斷失誤。

　　但從戰(zhàn)略判斷上，我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇，我們主要是通過股權(quán)置換的方式并購對方，而不是通過現(xiàn)金收購對方，這樣對于企業(yè)的資金就不會造成壓力。

　　第二個，對于當?shù)氐纳鐣�環(huán)境、法律和法規(guī)要了解。我們當時并購湯姆遜和阿爾卡特對于很多歐洲的潛規(guī)則不了解，比如裁員的補償問題，你如果不給他們額外補償，就會由工會進行談判，時間就會拉得很長，代價會比直接給員工補償代價更大，因此只有按照歐洲市場的“慣例”，加碼賠付員工才能迅速解決問題。
其實，TCL的重組計劃我從2005年就已經(jīng)提出，但是到2006年要正式實施，過去8個月間，一個人都沒有裁成，這就是對當?shù)貪撘?guī)則不了解造成的。

　　再一個，企業(yè)走向海外，要做好人員的籌備，如果短時間內(nèi)沒有能推動國際化的團隊，對于企業(yè)去實現(xiàn)國際化，影響會很大。如果企業(yè)是從做業(yè)務(wù)開始，由小做大，團隊的配置不會對企業(yè)造成大的影響，因為這個過程中，你可以積累經(jīng)驗，但通過并購這種方式，企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速放大，沒有成熟的有經(jīng)驗的團隊，你的風險也會迅速放大。

　　水皮：在TCL進行國際化之前，有沒有相關(guān)的具備國際并購經(jīng)驗的人員？你們是如何解決人員問題的？

　　李東生：這其實是一個“先有舞臺，還是先有演員的問題”。在我們國際化之初，如果沒有舞臺，是很難吸引到人才的，別人沒有見到你的國際化是什么樣子，不可能會過來跟你做。一方面，我們是進行內(nèi)部培養(yǎng)，另外，就是到外面招攬人才。其實，從1999年TCL開始國際化，到2005年實施并購計劃，我們在國際化方面還是有相當?shù)娜瞬艃�備和�?jīng)驗的。

　　但在并購湯姆遜方面，還是犯了樂觀的毛病，當時看到了風險，但是對于如何規(guī)避風險，我們有些過于理想化。