一元復始。走過初期國際化的低潮期,對于TCL來說,2008年或將是其嶄新層面上的國際化元年。
新出爐的2007年TCL年報顯示,剔除可轉換債券公允價格變動之后,去年公司實現整體盈利達3.10億,并將實現摘 “ST”帽子的預期。在TCL國際化進程回暖的過程中,李東生作為TCL集團的領軍人物,對于企業國際化有深刻的反思,對其他想走出國門的中國企業有一番發自肺腑的“忠言”相贈。
3月14日,《華夏時報》總編輯水皮與全國人大代表、TCL集團董事局主席李東生就TCL國際化3年過往后的“重生之路”,進行了一場深入對話。
歐洲業務重組漂亮翻身
水皮:TCL在歐洲的業務重組進行得很順利,基本上很低調就處理掉了,現在來看重組的效果還不錯,你們是怎樣做到的?經過重組之后的歐洲業務中心有哪些變化?
李東生:我們當時在選擇歐洲的重組方案的時候,兼顧了社會責任和重組成本,是多方面的考慮。當時決定重組的時候,為了避免法國公司的惡性破產,采取了比較平穩的重組方案。當時我反復思考如何重組,也進行了反復的方案評估,在各個方案間的取舍是很困難的。對于TCL來說,可以承受一次重組的成本,但是很難再次承受。
在實施重組方案的過程中,我們在企業內部進行了大的人事調整,歐洲的團隊人員數量減少了,歐洲業務中心很多的工作都減少了,比如實施“無邊界集中”的離岸經營模式,一些服務和支持性工作主要由中國總部這邊來發展。
對歐洲的供應鏈我們也進行了改進。新歐洲業務中心一成立,就撤銷了分散在歐洲各國的8個倉庫,實行工廠生產到客戶終端接貨的按單操作,倡導零庫存管理。
我們面向歐洲的產品主要由當地的工廠生產。比如,波蘭生產基地生產和交付產品,而波蘭工廠的零配件則由中國這邊提供,在這個流程中間,大部分的庫存就不存在了,成本大量節約了。
依托全新的歐洲業務平臺我們借助“無邊界集中”的經營模式,在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面狠下工夫,最終推動歐洲業務走出困境。
水皮:TCL重組歐洲業務與明基的結果完全不同,我記得當時,在一次論壇上,你向宏碁的施振榮請教歐洲的業務重組問題,但是他并沒有給你答案,現在你們重組業務成功了,而明基則退出了歐洲市場。
李東生:我們是邀請過他來做TCL國際化的顧問,但是他當時沒有答應,他當時跟我說,以后有什么事,可以保持溝通。我估計明基可能相當長一段時間內都很難重返歐洲。
水皮:在TCL重組歐洲業務的時候,最大的負擔是什么?你們又是如何解決的?
李東生:裁減人員的經費是最大的負擔,當時歐洲業務中心有400多名員工,按照歐洲國家的相關法律規定,我們在重組協議里需要對被裁人員支付高額的補償費用。歐洲的工會勢力很強大,它會跟你談很多額外的補償條款。如果不能滿足他們的額外補償條款,那談判的時間就會拉長,最終的結果還是會增大重組的負擔。
在開始重組的時候,我們是決定留用一部分人員的,但是談判時間太長,談判變得更加復雜,最后選用一次性裁員,補償所有人員,然后再返聘部分人員的方式完成了人員重組。在整個重組過程中,我們付出的人工費用大概在8000萬歐元(折合人民幣8億)左右。
重組之后,我們目前在歐洲多媒體和通信業務兩個中心一共有160多人,其中包括深圳業務平臺和在歐洲工作的員工,較之前的400多人的團隊縮減了三分之一。
另外,雖然整個組織隨著重組開始,都已步入有序的狀態中,但還是要有資金投入去維持這個系統的運營,這部分的費用支出也相當大。
還有一個是,重組完成后銷售模式的改變,導致原來的庫存、客戶和售后服務等都面臨新的調整,對該部分系統原有體系的調整也造成了相當大的損失。一些主要的經銷商要重新逐個去談。最終為了完成本次重組,我們總共付出了大概2.3億到2.4億歐元費用,這其中包括經銷商變動帶來的損失。
水皮:這部分損失的經銷商現在有沒有全部回歸?對TCL在歐洲的銷售有沒有帶來影響?未來在歐洲市場上是否還是以運作湯姆遜品牌為主?有沒有想過導入TCL品牌。
李東生:一些大的經銷商基本上都已經談成。目前,我們在歐洲的銷售主要是采取抓大放小的策略,建立大客戶制度,并大力開發歐洲潛在的VIP客戶,并通過有實力的大客戶的營銷體系在泛歐洲地區繼續擴大TCL品牌影響力,像家樂福、Dixon、歐尚等大零售商。
歐洲市場在2007年上半年的業務很少,新的業務關系都在建立過程中。但從第三季度起業務量已經有所恢復,第四季度的業務量超過了我們的預期。其中銷售額雖然比預期的低些,但利潤率比預期高。
目前在西歐市場,導入一個新品牌的難度很大,基本上95%的市場都已由平板電視占領,CRT彩電空間很小,要導入TCL品牌彩電進去比較困難。我們主要以運作湯姆遜品牌為主,這個品牌在法國、西班牙、德國的影響力比較大,可能在英國比較弱些,但目前整體來說,我們對于重組之后的歐洲業務還是很有信心。