被狙擊第一戰

　　無疑，百思買并不是在開店的這天才引起競爭對手的關注。早在一年前，國美、蘇寧就開始著手準備“狙擊”百思買，其中又以國美速度最快、動作最多。

　　2006年7月25日，足以改變中國家電業通史的歷史性并購案產生：國美宣布以股權加現金方式全盤收購競爭對手——家電連鎖排名第三的中國永樂，交易總作價為52.68億港幣。

　　國美和永樂的合并，無疑使得連鎖渠道資源進一步向新國美系集中。根據商務部統計，在國美永樂合并以前，國美、蘇寧、永樂2005年的店面分別為426家、363家、199家，銷售額分別為498億、397億、151億元。并購之后，新國美系的店面總額達到了625家，銷售收入達到了650億元，而2005年整個行業的銷售額也只有1500～1800億元。新國美系的份額已經超過了行業總收入的三分之一多。

　　由于并購所引起的緊張氣氛，一向溫和的蘇寧電器竟然和國美公開打起了“口水戰”。蘇寧電器總裁孫為民還大罵時任永樂集團董事長陳曉是“漢奸、民族的罪人”。

　　不過，“美、蘇”之間的口水戰并不能掩飾國美的真正用意。

　　“國美并購永樂的假想敵并不是蘇寧，而是百思買。”劉步塵在并購完成后第一時間向《當代經理人》評價道。

　　在劉步塵看來，對于百思買而言，只要戰勝了國美，就有可能主導整個家電連鎖行業。而以百思買的實力以及其發達國家家電連鎖市場的多年成功運作經驗，這并非沒有可能。同時，有了百思買這個龐然大物作參照，國美顯然不大可能把蘇寧當作最大的競爭對手。

　　“你想想，國美為什么早不并購，晚不并購，偏偏選在百思買控股江蘇五星電器曲線進入中國時并購？”劉反問。

　　此前，百思買終于打破了其在中國市場上長達三年的蟄伏狀態，走出了真正進入中國連鎖市場的第一步：2006年4月，大手筆并購當時排名第四的江蘇五星電器。

　　后來的事實也證明，國美對于永樂的并購，以及壓力之下蘇寧電器的跑馬圈地，使得連鎖渠道的單邊霸權進一步增大，行業資源進一步向本土連鎖渠道商傾斜，這無疑壓縮了百思買的生存空間。

　　但百思買對本土連鎖商的舉動似乎并不認可。百思買全球業務總裁羅伯特·威連特（RobertWillett）稱：百思買進入中國內地不是和同行比賽開店速度。

　　“在北美地區，百思買一年也能開出一百多家門店，如果需要的話，在中國完全可以開出同樣的門店。”威連特補充說。

　　布局的同時，國美還不忘直接應戰。自2005年以來，一直未雨綢繆的國美高端品牌——鵬潤電器，于2006年十一黃金周前一個星期在北京馬甸盛大開業。

　　鵬潤電器常務副總經理劉飛曾驕傲地表示：鵬潤電器是一家“代表中國家電連鎖渠道的未來方向”的高端連鎖賣場。

　　劉飛在接受《當代經理人》采訪時表示：鵬潤電器的高端主要來源于專業，“專業的產品序列組合和更專業的服務”。鵬潤電器革新的本質是提高專業度，在更專業的基礎上來做店面，用專業的眼光來做商品，用專業的眼光達到顧客需求。

　　為此，鵬潤電器特地提出了“體驗式賣場”的概念，喊出了“全場產品免費體驗”的口號。通過提供免費服務設施，鼓勵消費者主動應用產品。在此基礎上，考慮到不同的商品屬性，鵬潤還給不一樣的商品提供相關聯的商品，包括從硬件到軟件的延伸，主機到附件的延伸，主機到耗材的延伸等，給顧客更多的貼心感受。

　　在這種產品分類更清晰的基礎上，鵬潤希望通過關聯式購物、體驗式購物、一站式購物，滿足顧客的現有和潛在需求，來促進顧客的購買。

　　很明顯，鵬潤電器的運營模式到處都閃爍著“百思買”的光芒。對此，劉飛也并不否認：“鵬潤的模式是融合了日本Yodobashi、美國百思買等家電零售商的模式。”

　　然而，國美“以夷制夷”的策略并沒有收到預期的效果。高調而出的鵬潤電器終因銷售不佳而被黃光裕勒令停業整頓，鵬潤電器也最終被整合成為了國美電器旗下的子品牌。

　　對于鵬潤電器的失利，國美電器新聞發言人何青陽表示，鵬潤在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經營中的“資源統一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動。要實現鵬潤電器持續高速增長，必須要在國美電器集團雄厚的后臺資源上進行。

　　還沒能等到“假想敵”百思買中國首店的開業，作為狙擊手的鵬潤電器就夭折了，這不能不讓人唏噓。

　　“黃光裕的功利心太急了，應該讓鵬潤電器堅持下去。畢竟，百思買總該是會來的。”劉步塵這樣評價。

　　而百思買眼里，鵬潤的關門似乎早在其預料之中。“因為鵬潤只是照搬了百思買等西方成熟家電連鎖渠道商的一些成功模式，而沒有真正去了解顧客的需求。”王穎對《當代經理人》說。