一條小魚在冷水中游得暢快，在熱水中卻會死去。但如果你隔斷時間在冷水中加點熱水，從冷水到溫水，甚至人為地再制造點污染，小魚都會照樣游得自由自在，因為它適應了溫差變化的環境。適應環境往往是改變命運的前提。魚兒是這樣，企業也一樣。

    雖然北京鴻合科技集團副總裁張樹江不愿用魚兒來自比，但他也承認，目前的投影機市場環境多少有些溫水效應，“激烈但不惡劣”。他表示，浸淫投影機領域多年的鴻合已慢慢適應了外部環境，“處變不驚”地一步步規劃自己的未來。

“指到哪，打到哪”

    鴻合在發展過程中也曾遭遇過業務拓展受限、利潤率下降等所有企業都會面臨的問題。“那些都只是階段性困惑，只要企業鎖定一定的發展方向，所有問題都會迎刃而解。”張樹江說。目前，鴻合已形成了獨特的銷售特色，銷售模式廣被認可，其發展也一直呈良性態勢。“作為總代理，很大一部分發展壓力來源于不可預測的因素或國家宏觀經濟政策的調整。”比如2003年的SARS、2004年的國家經濟緊縮以及現階段的經濟過熱。張樹江表示，目前，鴻合對國家宏觀政策的敏感度較往年更高。

    雖然經濟過熱對鴻合的影響不是立竿見影的，但張樹江認為，“在不遠的將來肯定會爆發”。比如教育投資規模過大、特別是高教投資規模過大都會對IT企業造成或多或少的影響。很多高校將很大一部分經費拿來蓋“房子”，而收來的學費一旦拿來付了銀行利息，在設備采購方面的投入自然會縮減。再比如國家治理教育亂收費問題，遏制了“進錢”環節，其“花錢”環節自然也會減少。雖然如此，國家政策對企業的影響仍是雙向的，正面影響也不少。比如國家加強東北、環渤海地區、西部大開發等相關政策的出臺，都給企業提供了難得的發展機會。“企業的發展以國家的資金導向為主。這不是政治問題，而是經濟投入問題。”張樹江說。

    對于國家宏觀政策，鴻合的應對方式一方面是適應——“只有堅決適應才能合理調配企業的相關資源”，這些資源包括產品資源、市場宣傳資源、人力資源等所有企業資源。另一方面，國家的熱點就是企業的熱點，鴻合“抑”和“揚”都和國家保持高度一致，這也是鴻合繼續加大“百億工程”投入的原因之一。

加強模式創新

    在發展的過程中，鴻合堅持兼顧市場份額和利潤的作法。“首先是把產品積極地賣出去。”張樹江表示。這就像軍隊攻打山頭一樣，階段性的目的就是要“占領”，雖然有時候挺痛苦，但是一旦某一個項目失敗，極有可能造成下一步的路走得很艱難。這時候，銷售不能只卡住利潤不放，所有良性的利潤率都是在過程中控制的。“指揮員心中必須有整體作戰藍圖。”只要企業學會每季度、年度算總賬，就能打贏一個接一個的“連環戰”。

    張樹江認為，所有企業都要進行銷售模式創新，鴻合正在進行這方面的嘗試。其創新主要體現在“提供本地化的整體解決方案”，特別是針對教育行業。之所以能提供本地化的服務，主要源于1999年鴻合就開始了積極拓展區域市場。2005年年底鴻合召開渠道大會時，除臺灣地區之外，所有區域均已覆蓋完畢。300多家合作伙伴讓鴻合可以聽到末端用戶需求，并能有針對性地提供個性解決方案，與他們溝通的是鴻合在全國的26個分公司及辦事處。

    如果單純賣投影機，鴻合可能做不到解決方案營銷。目前，投影機業務是鴻合具有代表性的主營業務，除此之外，還有書寫屏及集成業務，其中包括軟件、設計、后期施工等方面。打單打究技巧和方法，鴻合通常和對手“硬碰硬”較量，但有時也會根據特定用戶需求，將多產品線聯合起來，“聲東擊西”地讓對手“眼花繚亂”。某一項目明明以書寫屏產品打單，但因為鴻合的產品賣點多、給用戶的信息點也多，這樣，各種產品都會捆綁進來，而入圍的可能性也隨之增加。

    鴻合銷售的產品非常具有關聯性。這主要源于鴻合一直將代理產品的目標鎖定為IT和AV的集合產品——孤立的IT產品不做、孤立的AV產品也不做。簡單地形容其特色就是“無論鴻合賣什么產品，總有一個接口是接電腦的”。張樹江表示，IT與AV之間的市場空白和持續增長空間都是鴻合看中的。

技術帶動發展

    張樹江看好IT業的增值前景。“技術拉動力會直接形成利潤空間。”如果連續兩年產量過剩，第三年農民就可能想著砍樹，通過減少產量來提高利潤；但IT仍靠技術拉動，其中會衍生出千萬種變化，企業想的仍是刺激消費需求，而不會人為縮小產能。從中、遠期來看，只要企業跟上技術更新的步伐，增值“錢”途非常樂觀。

    張樹江認為，賣場方式、網絡模式對低端產品特別是消費電子會產生巨大的影響，但暫時不會對鴻合產生風險，這主要取決于鴻合代理、銷售的產品大多仍以商業用戶為主。下一步，鴻合要做的仍是打造更加長遠、合理的技、工、貿一體化發展路線。