TCL李東生又開始反思了

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    不過這次的背景與06年《鷹的重生》截然不同。李在談?wù)摗耳椀闹厣�》的時(shí)候，面對(duì)是TCL收購湯姆遜之后“霸業(yè)凋零”的諸多無奈。那時(shí)候，TCL正在壯士斷腕：TCL旗下利潤(rùn)最高的電工和智能樓宇兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，被連同品牌使用權(quán)一起賣掉了。而這樣做的目的，只是為了換回十幾億的資金，為多媒體業(yè)務(wù)輸血。

    2014年，TCL再次站在一個(gè)關(guān)鍵路口。11月28日舉行“2014年中國企業(yè)國際化論壇上”，李以《再反思》為主題，講述了TCL 15年國際化歷程的一些經(jīng)驗(yàn)。

    李的這次反思的背景是，TCL擁有面板、彩電、手機(jī)三個(gè)核心成長(zhǎng)引擎。2014年國際業(yè)務(wù)營(yíng)收占比達(dá)到48%，明年過半應(yīng)無障礙；集團(tuán)總營(yíng)收首次接近1000億的大關(guān)，較2004年增長(zhǎng)了兩倍還多。截止到第三季度，多媒體市場(chǎng)份額全球第四，華星光電市場(chǎng)份額全球第五，通訊市場(chǎng)份額全球第六。

    無論是逆境、還是順境，至少“反思”已經(jīng)成為TCL李東生的某種“情節(jié)”。

    辯證看待“道路”與“目標(biāo)”的關(guān)系

    11月28日，李東生的演講說“國際化是膽略，也是創(chuàng)新”。

    具體講，TCL此前的并購目標(biāo)是：“并購湯姆遜和阿爾卡特對(duì)我來講是三個(gè)目標(biāo)：一是通過并購進(jìn)入歐美市場(chǎng)；二是取得專利和技術(shù)；三是形成全球的產(chǎn)業(yè)和布局。”而目前，TCL的并購目標(biāo)是更多著眼于提升核心的競(jìng)爭(zhēng)力，TCL國際化“不僅要大，更要強(qiáng)”，這樣“你才能夠和全球行業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)。”

    李東生還表示，TCL不會(huì)放棄并購這樣的手段。過去兩年TCL也有十余個(gè)海外并購案，只不過沒有大項(xiàng)目。“國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心，我們都會(huì)很認(rèn)真地做評(píng)估”。

    通過演講，可以看到TCL視國際化為某種戰(zhàn)略目標(biāo)，并認(rèn)為這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中和未來發(fā)展中的難點(diǎn)與要點(diǎn)。而圍繞這一目標(biāo)，自己走出去和并購是兩種道路選擇。這兩種選擇不是“沖突”和“對(duì)抗”的關(guān)系，反而是相輔相成的關(guān)系。至于什么時(shí)間、什么階段，選擇什么樣的道路，則要依據(jù)自身需要和外部環(huán)境決定。

    并購圍繞國際化這個(gè)目標(biāo)服務(wù)；自身走出去，例如儲(chǔ)備國際人才、熟悉當(dāng)?shù)胤�律和市�?chǎng)規(guī)則等也是為國際化服務(wù)——當(dāng)然，后者也有利于“成功”的海外并購。國際化則是企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模的主要的“潛在成長(zhǎng)”空間。

    正視“風(fēng)險(xiǎn)”與“機(jī)遇”的關(guān)系

    李東生說，“國際化需要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新；在國際化當(dāng)中特別是一些收購并購活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑；在國際化道路上，對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備；需要進(jìn)行人才儲(chǔ)備。”

    他認(rèn)為，此前湯姆遜案例的主要問題在于“沒能抵住誘惑，急于求成；對(duì)可能遇到的困難準(zhǔn)備不足；國際化人才儲(chǔ)備不夠；在產(chǎn)品和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行并購，放大了風(fēng)險(xiǎn)；沒吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)、潛規(guī)則”等五各方面。尤其是在潛規(guī)則方面，如果自己不搞清楚，絕不會(huì)有人提醒你的。

    “國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心”。TCL的經(jīng)驗(yàn)證明，賣東西的人難免“王婆賣瓜”。這是全球商業(yè)的基本規(guī)律。在國際并購這樣的機(jī)遇中，看透對(duì)方的價(jià)值和看清自己的胃口容量、消化能力同樣重要。李的，避免國際收購風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)即主要落腳在看清對(duì)方和看清自己兩個(gè)層面上。

    但是，完全理性的分析并不容易。因此，李使用了“誘惑”這樣的詞匯來描述國際化收購的風(fēng)險(xiǎn)。

    不過，老是躲在避風(fēng)的港灣里也不是辦法：可以海外收購的東西并不多，“什么東西都想好了，就等不到你了，機(jī)會(huì)就不是你的了”。所以，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在某種意義上是“企業(yè)成長(zhǎng)”必須承擔(dān)的“責(zé)任”。——當(dāng)然，這也是作為操盤者，老板身份的李東生的“主要壓力”。

    所以，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)是要?jiǎng)澋忍?hào)的。沒有風(fēng)險(xiǎn)的地方也沒有機(jī)遇。唯一能做的是：看清對(duì)方也看清自己，然后下決心克服風(fēng)險(xiǎn)，把握機(jī)遇。

    “產(chǎn)業(yè)視野”和“業(yè)務(wù)視野”未必有巨大交集

    李東生談到收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)之后的困難時(shí)，認(rèn)為TCL當(dāng)時(shí)最大的疏忽是沒有預(yù)計(jì)到“行業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的放大”作用如此強(qiáng)烈。

    04年的兩筆大收購都發(fā)生在行業(yè)轉(zhuǎn)型期：一個(gè)是CRT到液晶的轉(zhuǎn)變快于預(yù)期，二個(gè)是此后手機(jī)市場(chǎng)品牌和技術(shù)格局的轉(zhuǎn)變也快于預(yù)期。“2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但是我們認(rèn)為L(zhǎng)CD平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的。”……“2004年開始TCL手機(jī)業(yè)績(jī)快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機(jī)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化。后來又出現(xiàn)了功能手機(jī)和智能手機(jī)的技術(shù)革命。”

    同一時(shí)期，TCL類似的判斷失誤還有另一個(gè)投資項(xiàng)目：即準(zhǔn)備投建的百萬臺(tái)背投電視基地。這個(gè)背投技術(shù)后來也被液晶技術(shù)快速的替代了。

    在這方面，可以看到TCL早期國際化時(shí)的兩個(gè)視野沖突：第一，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局預(yù)判不夠清晰、視野比較窄。第二，過于看中收購過程中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，業(yè)務(wù)規(guī)模上的所得。

    演講中，李對(duì)第二點(diǎn)做了特別說明：“并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，把我們?cè)谙愀凵鲜械牟孰姌I(yè)務(wù)增發(fā)新股，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，我們沒有給對(duì)方付錢，我們發(fā)的是股票。當(dāng)時(shí)做一個(gè)估值，我們是盈利的業(yè)務(wù)，它是一個(gè)虧損的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)方面我們有很高的得利”。“2003年TCL手機(jī)曾經(jīng)是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年我們手機(jī)業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但是它的專利在歐美市場(chǎng)對(duì)我們非常有吸引力。……TCL國內(nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”正是這些“業(yè)務(wù)層面”巨大的并購收益，使得TCL做出了一年兩度蛇吞象的舉動(dòng)。

    但是，后來的事實(shí)說明，產(chǎn)業(yè)變化很快讓此前看似值錢的東西貶值了。TCL也為此付出了很多成本。

    這里面的經(jīng)驗(yàn)是：靜態(tài)的漂亮業(yè)的務(wù)數(shù)據(jù)，不能代表動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)條件下，實(shí)際業(yè)務(wù)展開后的收益。在國際并購中，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)和產(chǎn)業(yè)視野，要比短期戰(zhàn)術(shù)收益和業(yè)務(wù)視野的價(jià)值更重要，而且“更要命”。

    未來，TCL要“產(chǎn)業(yè)走出去”

    李東生認(rèn)為，國際化是中國企業(yè)成長(zhǎng)繞不開的話題、舍不棄的目標(biāo)、換不掉的責(zé)任。問題只在于“如何成功的走出去”。

    TCL是“先輸后贏”。這就如同學(xué)走路的孩子，誰能不摔跤呢？怕摔跤就不學(xué)走路了嗎？某種意義上，國際化也是企業(yè)成長(zhǎng)的自然結(jié)果。當(dāng)然，摔跤也是這一過程中必不可少的“花絮”。

    還是上一部分的產(chǎn)業(yè)視野與業(yè)務(wù)視野的分析：TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的收益在哪里呢？從業(yè)務(wù)上講應(yīng)該是一塌糊涂：湯姆遜先進(jìn)的專利已經(jīng)幾乎沒有了意義、CRT產(chǎn)品TCL也已經(jīng)一臺(tái)不產(chǎn)——這是業(yè)務(wù)層面的“輸”。

    但是，從戰(zhàn)略視角、產(chǎn)業(yè)視野看：TCL正式從這兩起收購中獲得了“全球架構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)了真正的“產(chǎn)業(yè)走出去”。在收購之前，TCL的海外業(yè)務(wù)集中在“賣掉幾臺(tái)產(chǎn)品”，收購之后則變成了“從產(chǎn)業(yè)鏈角度經(jīng)驗(yàn)海外市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)海外的軟硬資產(chǎn)”。

    而這兩筆收購之所以在“業(yè)務(wù)失敗”之后還能帶給TCL“產(chǎn)業(yè)走出去”的成功，就在于這是蛇吞象的游戲——這兩筆收購規(guī)模足夠大，而且TCL的目標(biāo)也足夠大。

    實(shí)際上，只有產(chǎn)業(yè)走出去才是真正的國際化，業(yè)務(wù)上，在外國賣一些產(chǎn)品，不能算真的國際化。

    所以，李東生說，國際化需要膽識(shí)、更是創(chuàng)新。膽識(shí)很好理解，沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)固然成就不了偉大企業(yè)、沒有行動(dòng)的勇氣也成就不了偉大的目標(biāo)。

    而創(chuàng)新則是更為精髓的部分：即，海外收購不是將人家的東西換一個(gè)門牌了事，而是需要整合、需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，讓其脫胎換骨；海外拓展、國際化，也不是將國內(nèi)的業(yè)務(wù)部分、業(yè)務(wù)形態(tài)在外國重造一遍，而是一個(gè)全新的開始——全新起點(diǎn)、全新過程，亦有全新的結(jié)果。這些就是所謂國際化的“創(chuàng)新”。

    目前，TCL已經(jīng)實(shí)現(xiàn)海外收入占比接近一半，可以說已經(jīng)走到國際化轉(zhuǎn)折的一個(gè)“臨界點(diǎn)”。彩電現(xiàn)在是全球第四，面板全球第五，手機(jī)是全球第六，其中智能手機(jī)是全球第九。2014年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬。

    未來，TCL不僅要在產(chǎn)品市場(chǎng)上繼續(xù)全球化，還要在“工業(yè)能力”上全球化、在“產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上全球化”。一方面，要在成長(zhǎng)性市場(chǎng)和地區(qū)建立工業(yè)和供應(yīng)鏈能力，另一方面互聯(lián)網(wǎng)與智能結(jié)合、產(chǎn)品與服務(wù)融合的“雙+”戰(zhàn)略也要走向國際化。——在演講的末尾，李東生如是報(bào)告了TCL的基本戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)此筆者的概括即是：不僅產(chǎn)品、技術(shù)、品牌走出去，產(chǎn)業(yè)更要走出去：“產(chǎn)業(yè)走出去”是國際化的高級(jí)形式。

以下為李東生先生的演講全文：

    尊敬的吳老師，張主任，寧總，今天非常高興在這里和中國國際經(jīng)濟(jì)交流中心支持下，在中歐商學(xué)院幫助下，做這樣一場(chǎng)2014中國企業(yè)國際化論壇暨跨國并購十年回顧討論會(huì)。我希望和大家分享中國企業(yè)在過去十年國際化征程中特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。希望我們的經(jīng)歷特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠?yàn)槲磥碇袊�企業(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。

    TCL國際化的歷程簡(jiǎn)單來講分三個(gè)階段。2004年跨國并購之前是市場(chǎng)探索階段，那時(shí)候主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時(shí)我們選擇越南，因?yàn)樵侥媳容^靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。

    越南市場(chǎng)的成功，逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞國家，擴(kuò)展到俄羅斯、印度。這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要是在新興市場(chǎng)為主，歐美市場(chǎng)對(duì)我們來講還是一個(gè)空白。2004年我們做了兩個(gè)大的跨國并購項(xiàng)目。

    2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國企業(yè)國際化的一個(gè)初試階段，之前沒有哪個(gè)中國企業(yè)做那么大的并購。2003年法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，體量比我們大，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購它有點(diǎn)蛇吞象，但是出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)結(jié)論。當(dāng)時(shí)為什么選擇并購，因?yàn)槲覀兺ㄟ^收購品牌、渠道和客戶進(jìn)入歐美市場(chǎng)。我們歐美市場(chǎng)是空白的，收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)能夠迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。另外獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當(dāng)年并購阿爾卡特手機(jī)的專利依然是今天我們手機(jī)業(yè)務(wù)國際化的一個(gè)重要支點(diǎn)，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國際市場(chǎng)，特別是歐美市場(chǎng)能夠取得今天這樣的業(yè)績(jī)。再就是形成一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲和美國，有反傾銷的限制，到今天為止歐洲和美國對(duì)中國的彩電產(chǎn)品依然有關(guān)稅壁壘。

    當(dāng)時(shí)并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，把我們?cè)谙愀凵鲜械牟孰姌I(yè)務(wù)增發(fā)新股，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，我們沒有給對(duì)方付錢，我們發(fā)的是股票。當(dāng)時(shí)做一個(gè)估值，我們是盈利的業(yè)務(wù)，它是一個(gè)虧損的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)方面我們有很高的得利，這也是我們做這個(gè)項(xiàng)目很大的誘因。后面中歐教授可以進(jìn)一步分析，這種誘因有陷井，有機(jī)會(huì)，看起來占便宜，你買一個(gè)虧損的業(yè)務(wù)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)以后才體會(huì)到還是很大的。當(dāng)時(shí)帳面上來講，我們得益是很大的。

    當(dāng)時(shí)并購的時(shí)候主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進(jìn)入美國和歐洲市場(chǎng)。初期整合效果很明顯。這個(gè)初期在美國業(yè)務(wù)非常有效。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是一個(gè)產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。阿爾卡特并購做法是另外一種模式。2003年TCL手機(jī)曾經(jīng)是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年我們手機(jī)業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但是它的專利在歐美市場(chǎng)對(duì)我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時(shí)候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，你們有沒有興趣把我們手機(jī)業(yè)務(wù)拿去，談了三個(gè)半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。當(dāng)時(shí)我們?yōu)槭裁茨敲纯鞗Q定這個(gè)事兒呢？就因?yàn)閲鴥?nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

    并購之后，我們目標(biāo)是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高我們市場(chǎng)份額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬臺(tái)，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)提高競(jìng)爭(zhēng)力，還有就是做一個(gè)管理的融合。

    當(dāng)時(shí)計(jì)劃設(shè)想的是很好，但是這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。

    對(duì)彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷的失誤，是來自對(duì)彩電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計(jì)不足。2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但是我們認(rèn)為L(zhǎng)CD平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這個(gè)判斷由于市場(chǎng)技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場(chǎng)2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場(chǎng)2006年快速轉(zhuǎn)向平板。快速產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)變化使得我們整個(gè)整合計(jì)劃被打亂。我們湯姆遜下一代技術(shù)比較看好DLP，現(xiàn)在激光投影技術(shù)就是基于DLP技術(shù)為基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)我們看彩電，我們認(rèn)為PDP可能會(huì)成為大屏幕彩電的主流，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)判斷是錯(cuò)的。DLP沒有成為主流，PDP也沒有成為主流，LCD快速在兩三年內(nèi)成為主流，這使得我們整個(gè)整合計(jì)劃完全被打亂。這個(gè)變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大。

    對(duì)手機(jī)來講，我們沒有估計(jì)到國內(nèi)市場(chǎng)快速變化，手機(jī)是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績(jī)快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機(jī)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化。到今天為止當(dāng)時(shí)和TCL一起拿到手機(jī)牌照的企業(yè)只有一家在經(jīng)營(yíng)，其他都沒有，后面崛起的手機(jī)企業(yè)都是后來進(jìn)入的，快速國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)換對(duì)我們的打擊非常大。TCL阿爾卡特的整合也沒有達(dá)到預(yù)期。1000萬歐元現(xiàn)金經(jīng)不起消耗，半年多錢耗費(fèi)很多，2005年被迫進(jìn)行第二次重組。我們郭總是負(fù)責(zé)TA公司的業(yè)務(wù)。2005年初非常艱難在香港進(jìn)行二次重組談判，那天談到晚上3點(diǎn)半，對(duì)方負(fù)責(zé)人同意簽訂重組協(xié)議，TCL再注入2000萬現(xiàn)金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員，一年之內(nèi)慢慢把成本結(jié)構(gòu)調(diào)整過來，阿爾卡特提供其他的幫助和支持。我們把TA公司和手機(jī)國內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的重組。這時(shí)候重組對(duì)TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

    在并購的時(shí)候我們體會(huì)一點(diǎn)就是人才管理融合是非常重要。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國來。我們用一年的時(shí)間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到中國的上海，當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)研發(fā)中心。這個(gè)研發(fā)中心有600多位員工，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動(dòng)員到了上海。這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們當(dāng)時(shí)拿到阿爾卡特在手機(jī)上的專利，后來被證明對(duì)我們的價(jià)值是巨大的。

    相當(dāng)一段時(shí)間，2006年到2010年中國品牌幾乎是沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)，就手機(jī)方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM方式進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)闆]有專利，TCL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對(duì)我們非常有價(jià)值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到極至。

    彩電方面，首先我們?cè)诒泵莱杀敬蠓�度下降，�?jīng)營(yíng)效益得到改善，另外整合之后的規(guī)模效應(yīng)對(duì)于中國的業(yè)務(wù)和新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)也起到有力的支撐。當(dāng)然這個(gè)整合由于快速由CRT像LCD轉(zhuǎn)移，湯姆遜的團(tuán)隊(duì)流失也比較大，這是我們后面業(yè)務(wù)遇到困難的一個(gè)重要原因。歐洲業(yè)務(wù)的重組代價(jià)巨大，拖累了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，歐洲業(yè)務(wù)被迫進(jìn)行大幅度重組。這一輪LCD轉(zhuǎn)型不單是產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)對(duì)管理和供應(yīng)鏈也是提出了新的要求，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，LCD像賣海鮮，貶值非常快，如果這個(gè)計(jì)劃拖6、9個(gè)月原來盈利項(xiàng)目全部變成虧損的項(xiàng)目，這個(gè)轉(zhuǎn)型沒有估計(jì)到對(duì)我們彩電業(yè)務(wù)影響非常大。

    團(tuán)隊(duì)整合及組織能力建設(shè)，TCL通訊團(tuán)隊(duì)國際化程度快速提高，使得阿爾卡特原團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，文化與管理逐步融合，他們對(duì)歐美經(jīng)營(yíng)管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，比較快的把整個(gè)團(tuán)隊(duì)整合好。阿爾卡特核心團(tuán)隊(duì)得以保留下來。有幾個(gè)重要的人中間離開了，我們業(yè)務(wù)做起來又回來了。阿爾卡特手機(jī)核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。

    TCL彩電團(tuán)隊(duì)，在跨國并購之后快速提高市市管理能力招聘和培養(yǎng)人才。現(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠把團(tuán)隊(duì)逐步建立起來。雖然湯姆遜團(tuán)隊(duì)流失比較多，但是整體來講我們能力在后期也逐步恢復(fù)。

    文化與沖突于融合，責(zé)任與能力方面，應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，另外反向?qū)W習(xí)，我們并購歐美企業(yè)，很多方面比我們強(qiáng)，我們要虛心，開始我們對(duì)這點(diǎn)考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個(gè)事情，他們提出反向?qū)W習(xí)的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。

    大家看這個(gè)圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時(shí)候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長(zhǎng)了3倍。并購前期銷售額快速增長(zhǎng)，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報(bào)表金額虧沒有那么多，我當(dāng)時(shí)賣掉我一塊任務(wù)就是國際電工，收了10多億彌補(bǔ)這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長(zhǎng)。整個(gè)國際化是經(jīng)歷了一個(gè)曲折，然后重新再進(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)的軌跡。

    大家可以看到第二個(gè)階段就是穩(wěn)步成長(zhǎng)的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比我們國內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機(jī)業(yè)務(wù)，海外這一塊成長(zhǎng)非常快。

    總結(jié)一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會(huì)和大家做一個(gè)分享。

    第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。這個(gè)觀點(diǎn)我在很多場(chǎng)合都講過。很多人問我，特別是我們?cè)?005年、2006年巨額虧損之后，很多人認(rèn)為TCL這個(gè)項(xiàng)目失敗，讓我準(zhǔn)備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗(yàn)有教訓(xùn)，我不認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會(huì)做跨國并購，如果有機(jī)會(huì)讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。這是不可能的事情。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場(chǎng)已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時(shí)候，我們內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個(gè)我們堅(jiān)定戰(zhàn)略的判斷。

    現(xiàn)在中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確性。

    第二，國際化需要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新。為什么當(dāng)時(shí)不把東西做得更好一點(diǎn)，想的更周到一點(diǎn)，理論上都是對(duì)的，后來回想起來，并購是一個(gè)機(jī)會(huì)事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機(jī)會(huì)就不是你的了。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴(kuò)張的同時(shí)還要反向?qū)W習(xí)。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作當(dāng)中借鑒更多成功的經(jīng)驗(yàn)。

    第三，教訓(xùn)也是有的，在這里我給大家分享幾點(diǎn)教訓(xùn)。

    一是在國際化當(dāng)中特別是一些收購并購活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑。當(dāng)年這個(gè)決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談?wù)劇?003年底和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，當(dāng)時(shí)他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績(jī)比預(yù)算有巨大的差距的，這說明是有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)時(shí)我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時(shí)候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。

    二是對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)并購湯姆遜的時(shí)候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這也是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)。

    三是人才儲(chǔ)備永遠(yuǎn)不夠。當(dāng)年如果人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

    四是在產(chǎn)品和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行并購，將放大風(fēng)險(xiǎn)，這點(diǎn)要充分的估計(jì)。

    五是吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場(chǎng)吃虧非常大。兩次并購我們都請(qǐng)了頂級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會(huì)計(jì)師是安永，他們提是法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒裁，他說要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

    現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強(qiáng)的地位，大家可以看到彩電現(xiàn)在是全球第四，手機(jī)是全球第六，其中智能手機(jī)是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬臺(tái)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當(dāng)市場(chǎng)影響力的。

    未來TCL的發(fā)展是雙輪驅(qū)動(dòng)，我們會(huì)繼續(xù)推進(jìn)我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們?cè)鲩L(zhǎng)主要來自海外，國內(nèi)市場(chǎng)基本持平。有可能明年海外業(yè)務(wù)會(huì)超過50%。我們國際化戰(zhàn)略會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)新興市場(chǎng)的開放。我昨天從迪拜回來，我用9天的時(shí)間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營(yíng)預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略。現(xiàn)在我們?cè)谛屡d市場(chǎng)重點(diǎn)地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展。

    “雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。我們產(chǎn)品和服務(wù)都發(fā)生了轉(zhuǎn)型，我們會(huì)加快推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務(wù)。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴(kuò)展到海外市場(chǎng)。

    我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動(dòng)下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

    感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時(shí)候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家。