終端“掌權”

    蘇寧現有集團總部管理框架的奠定，是在2006年營銷、連鎖發展、服務和財務四大總部的建立。其中，營銷總部尤為強勢，“營銷總部下設的采購中心基本主導品類的選擇，其品類管理專員(簡稱：品管)決定具體品型、價格和促銷模式，實體店面只有落實的份。”孟祥勝說，采購與終端銷售的權力天平嚴重傾斜。

    終端銷售人員身在一線，了解消費者的需求，蘇寧高層希望增加其決策獨立性，既有的權力架構不打破，這種設想就無從談起。

    今年6月10日，公司正式將原先的營銷總部進行分拆，重組為采購中心和運營中心，分別對接上游供應商和下游消費者。

    新組建的運營中心下設連鎖店管理中心、市場管理中心、客服管理中心和連鎖店培訓中心，其中前兩個部門來自此前的營銷總部，“將其剝離出來放大成運營總部的概念，就是希望連鎖店要有自己的思想，形成獨立作業的規則，如果采購的商品不對路，可以向采購中心提出拒絕，以后，終端店面的意見甚至會主導選品。”孟祥勝說道。

    除此之外，蘇寧總部特意將客服管理中心從服務總部劃撥過來。客服中心本來設定的職責是從消費者的角度做服務的規劃，檢查服務質量，處理顧客投訴，但是，投訴主要來自店面、物流和售后，這些模塊本屬于服務總部，于是，體系內變成了自己監管自己，客服中心的話語權邊緣化，慢慢退化為“接電話、傳單子”這類信息傳遞的職能，解決投訴有效性和及時性都不理想，增加服務監管的獨立性，將其重組進入運營總部。

    店面運營，高素質銷售隊伍的打造也至關重要。蘇寧現約有1500個店長，數萬名一線銷售人員，連鎖店的培訓壓力巨大，而由于人力資源部門負責人才引進、管理人員培訓、績效考核等，實在有心無力，于是，將此單獨分拆組建管理中心，并在全國各地建立店面培訓網絡。

    運營中心擴權后，范志軍的一大核心任務就是建立一整套商品銷售分析的方法論，“會研究過去一月或者一周的品類銷售結構，主動發起庫存補貨的需求，在過去，采購負責從大庫分到每個店面的庫，往往分不太準，冷暖不均，終端店鋪動不動就有零散補貨需求，導致復雜的逆向物流非常頻繁。”孟祥勝解釋道。

    事實上，這項改革重新梳理了流程，亦減輕了現有采購中心的負擔。以往，采購權力集中在品管手上，北京、上海這樣的大區店面七八十家，一個品類的采購品管負責若干個品牌，跟上游供應商周旋的同時，還要部署落實這么多店面的促銷和銷售咨詢工作，經常忙不過來；運營體系能力強化之后，品管就不用操心銷售終端的落實，可以將工作重心放在研究定價和供應商選擇上，同時權力有制約，能降低品管被供應商“俘獲”的發生。