作為臺灣首富，雖然郭臺銘已經幾近60高齡，但是其必然不愿意自己的事業巔峰止步于此，更不愿在有生之年看到富士康走向下坡路。除了年齡外，郭臺銘擁有一切優勢的條件，他又怎能不在富士康未來的發展中保持進攻策略呢？

    底薪2000元，這已經是很多大學生畢業的初期薪酬，是很多辦公室白領的收入。它的誘惑力足以令富士康對手公司的熟練工人跳槽。如果要阻止之一趨勢，競爭對手的選擇只有兩個：遷廠、避開競爭；或者漲薪。

    遷廠雖然能避開競爭，但是一定程度上也意味著放棄成熟的產業鏈配套，尤其是意味著放棄更為高素質的成熟的員工。漲薪對于中小型公司恐怕難以承當，即便是對于大型從業者，富士康作為IT代工的第一巨頭，其對漲薪的承受能力也更為強大。所以，富士康漲薪，在對手競爭的角度來看，至少是在通過改變產業內的一個關鍵要素，改變產業競爭的規律，從而獲得有利的市場競爭地位——富士康此次漲薪一下子使富士康由IT代工業薪酬計劃的跟隨者變成了領導者。

    三年來富士康其實一直在思考轉型的問題：IT產業由技術驅動、規模增長，向需求驅動、附加值增長的轉型，勢必使本已經成為規模第一的代工巨頭富士康面臨新的問題和調整的必要。對于郭臺銘先生自己也擁有一個令富士康“更被人尊重”的這樣一個企業發展訴求。

    “夠大還不夠強”，“已經不能通過變得更大而變得更強”，“能不能一直維持這么‘大’還存在變數”——這三個問題就是富士康必須進型“核心競爭力”重塑的內部原因。而IT產業的轉型，需求驅動型市場的形成；中國制造的轉型，則是富士康“核心競爭力”重塑的外部原因。

    而今年富士康的12連跳，只不過是令富士康“更被人尊重”這樣一個訴求，通過一種道德上更為極端的方式表達了出來。這不是一個企業的深層次問題和困難，但卻意味著一個企業未來十年、數十年、一百年的長期的戰略目標，是一個企業的長期社會價值凝結過程中必然思索的內容。

    從數年前富士康醞釀自己的銷售終端店面，到去年開始富士康在液晶屏幕等上游關鍵產業鏈的布局，已經可以看到富士康在謀求“核心競爭力”重塑的努力。而此次“漲薪”的背后則是希望借助“行業混亂”制造富士康轉型的有力行業環境。而另一方面，富士康的搬遷則與漲薪沒有必然關系（漲不漲薪酬，早晚都要搬的）。

    企業如果要提升層次，必須擁有穩定且高素質的雇傭隊伍。企業員工雇傭的本地化是“穩定”的前提；也是通過員工培訓不斷提升員工素質的前提——如果員工大量流動，就不免“培訓”成為“為別人做嫁衣”。

    未來IT代工業的需求驅動模型會隨著整個IT產業需求驅動模型的建立而建立。這個代工業的新模式最大的特點至少擁有三個：第一、數量大，這也是傳統代工的一個特點；第二、產品差異明顯，這一點要求代工企業的團隊素質更高；第三、時間緊，這要求企業的上下游關系更通暢、業務能力更強。這三點要求充分說明了代工企業由以往的大而不強，向未來大而強發展的需求。

    既然富士康的未來必然會屬于“更為強大”的那一類（否則就沒有未來），那么現在承受一些漲薪的成本，自己給自己制造迎難而上、背水一戰的格局，總比日后被別人逼著“背水一戰”要好。從這一刻起，老郭的目標已經不是3年、5年的盈利，而是10年百年的“事業”——這將是富士康的一個新高度。至于富士康搬遷、漲薪等動作之后，依然留在深圳的幾萬用工需求，老郭當然希望是能夠“本地化”，希望這些工人能夠獲得融入深圳的機會：對于幾萬人（而不是幾十萬人）這是可能實現的目標。