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改制摸索

    “TCL創業初期的領先都是特殊環境逼出來的。”盡管如此，李東生表示，隨著企業的發展，之后的經營體制改革和國際化運營必須是要在經營中慢慢體會。

    對于TCL發跡的惠州，李東生一直有著很深的感情。他告訴記者，TCL最初的發展與惠州特殊的環境有關，作為改革開放比較早的地區，惠州對TCL最初的合資項目提供了機會，但由于經濟基礎薄弱，惠州無法給TCL提供直接的資金支持，正因為這樣，TCL只有靠自己闖，“這好比是，無產階級的革命性比較徹底，因為已經沒有什么東西好輸的。當時我們就有這種勁頭，反正當時啥也沒有，就沒有什么可輸，那就鐵了心干”。

    正是這種勁頭讓TCL闖出了一片天地。在此過程中，惠州當時的政府也提供了包括銀行貸款、土地和工業扶持政策等條件來支持TCL，其中最重要的是，TCL最為人津津樂道的經營體制改革便是在當地政府支持下提出。

    李東生向記者表示，在TCL做到30億元規模的時候，自己便注意到企業的體制改革迫在眉睫，因為公司比較小的時候團隊也不大，所以可以靠直接的溝通管理，但當規模越來越大時，一定要靠一個體制，而不能靠一個人。

    1996年前，TCL只是一家普通的國有全資企業，但事實上，當地政府在過往15年當中并沒有過問過公司的業務，而是完全授權給TCL，但在體制方面，這種授權是沒有標準規范的流程，只是領導人的一種觀念和意識，公司沒有董事會，沒有相關責任的問責和追究。

    李東生表示，因為惠州政府在賬上也沒有這筆投資，原來都沒投過錢，所以這一切無論從政府管理的角度，還是從企業運作發展的角度，都需要對企業這種體制做一個梳理，“當時也有很多企業開始做這個工作，給我們影響比較大的是聯想在1993年提出把35％的股份給管理層。”

    在這樣的情況下，當時的惠州市長李鴻忠找到李東生，希望TCL能先制定一個企業體制改革的方案，但一定要有利于企業發展，并且合法合規。隨后，TCL花了幾個月去調研已經改制的包括聯想在內的企業，并研究了相關的政策法規。

    當時的法規存在著空白，在TCL的改制模式中，所有的做法一定不能和法規有抵觸；在一些法規空白的地方，本著有利于企業發展、有利于各方利益平衡的原則，TCL的探索在某種意義上反而促進了國家相關法規的完善。

    比如，1998年第一期獎勵回購股權時，個人所得稅到底該怎么算，當時的法規上對此并沒有規定，當時廣東省有一個文件表示紅股不扣稅，但因為整個方案拿的不是紅股而是實股，惠州市領導建議，實股是否扣稅最終要報到國家稅務總局，后來稅務總局專門給TCL的個案下文，并成為TCL方案最終成功的關鍵。

    據悉，TCL最初交出的方案門檻比較高，存量資產沒有動,增量資產做一個激勵計劃，通過一個比較合理的分配機制來形成資產。

    在充滿爭議的方案出臺初期，惠州當地政府把握住了大方向，李東生表示，“政府開始定這個事情時，我很擔心外面的議論會使項目節外生枝，所以當時簽授權經營合同時，沒有對外公開，我們希望開始時在一個不要有太多爭議的環境中去做。”

    對惠州市政府來說，當時的方案在經濟方面沒有太大風險，但在政策上卻面臨極大風險，而交了風險抵押金的李東生則面臨著經營虧損帶來的處罰風險。

    不過在1997年看了十五大的報告后，李東生和惠州政府高懸的心終于放了下來，因為十五大的報告提到了要推進國有企業改革，盡管還沒有具體方案，但這種導向已非常清楚。

    通過這次成功的改制，TCL不僅使自己的銷售收入從30億元增長到2001年的200億元，而且使得企業和相關方的利益實現了平衡，在5年的授權經營中，政府作為大股東在資產上得益最大，并同時實現了管理層的股權激勵，這使TCL具備了其他同行不具備的體制優勢，也讓TCL在1999-2001年的彩電行業衰退中成為唯一一家沒有出現虧損的企業。