六年品牌運(yùn)營，明基成績斐然

     “在2010年?duì)I收規(guī)模較目前提升1倍，成為全球第2大投影機(jī)品牌，拿下市場份額的10%”——這是明基電通總經(jīng)理李文德對這家“嶄新”的企業(yè)下一個(gè)三年發(fā)展計(jì)劃的宏偉設(shè)想之一。

    作為一家全球性的綜合型IT企業(yè)，近年來明基的影響力持續(xù)上升。雖然在綜合實(shí)力上，明基尚不具有和東芝、索尼這樣的巨頭抗衡的實(shí)力，但是只要想一想明基獨(dú)立品牌經(jīng)營僅有6年的歷史，無論是誰都會(huì)為明基所取得的成績豎起大拇指。

明基MP511+投影機(jī)

    數(shù)據(jù)顯示，2007年明基營收約新臺幣600億元(約150億元人民幣)。其中，投影機(jī)產(chǎn)品在國內(nèi)市場的位居DLP產(chǎn)品陣營首位，零售市場品牌影響力位列第一，在全球市場占有率位居第四。同時(shí)，其顯示器產(chǎn)品也深受國內(nèi)消費(fèi)者歡迎，銷售收入可觀，在全球顯示器市場份額位列第六。此外，明基光存儲、電腦產(chǎn)品、液晶電視和數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展情況也格外喜人。

    在明基的市場營收中，海外市場占據(jù)了大部分比重。其中，歐洲市場表現(xiàn)格外出色。明基投影機(jī)產(chǎn)品是歐洲市場最受歡迎的投影機(jī)產(chǎn)品之一。在第三世界新興市場，明基產(chǎn)品也有出色的市場表現(xiàn)。即便是競爭最激烈，市場最成熟的美國市場，明基產(chǎn)品的銷售情況也取得了不俗的業(yè)績。

    作為一家僅僅有6年獨(dú)立品牌產(chǎn)品運(yùn)營歷史的企業(yè)，能取得如此的市場業(yè)績，堪稱奇跡。明基也是我國臺灣地區(qū)以代工出名的企業(yè)中難得一見的成功轉(zhuǎn)向品牌戰(zhàn)略的企業(yè)。在當(dāng)今國內(nèi)諸多企業(yè)強(qiáng)調(diào)品牌競爭是企業(yè)核心競爭力的背景下，明基的這種成功無疑具有很好的示范意義。

走品牌之路，明基的抉擇

    明基成功轉(zhuǎn)向品牌戰(zhàn)略，雖然有著諸多的市場必然性，但是整體上依然是一種企業(yè)家式的選擇。具有典型的英雄主義色彩。

    臺灣地區(qū)IT企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，直到目前依然是代工業(yè)務(wù)。由于產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，利潤頗豐，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小等因素的影響，臺灣企業(yè)往往不愿意涉足風(fēng)險(xiǎn)更高的品牌業(yè)務(wù)。但是，對這種境況明基品牌創(chuàng)始人，明基友達(dá)集團(tuán)董事長李焜耀卻有不同的認(rèn)識。

    李焜耀先生在為電子時(shí)報(bào)專欄作家蘇元良先生大作《蒼狼的腳步》做的推薦序中指出，純粹代工模式類似于蒼狼生存，“但狼最后還是要被馴化，而且不只是被馴化成狗而已。在整個(gè)文明的發(fā)展過程中，狼只會(huì)是一個(gè)輔助過渡的角色，而不是一個(gè)可存留下來的物種。”

明基MP512ST投影機(jī)

    李焜耀先生執(zhí)意帶領(lǐng)明基進(jìn)入競爭激烈的品牌產(chǎn)品領(lǐng)域，正是其不想做被馴服的狼，而要留下一個(gè)永恒的物種的思想的鮮明寫照。

    理解李焜耀的執(zhí)著，就必須理解“代工”存在的基礎(chǔ)。世界巨頭，品牌公司為什么要尋找代工呢？雖然表面看來是要降低產(chǎn)品的成本，但是實(shí)際上是在維持一種產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。企業(yè)的代工過程就是狼被馴服的過程。

    多年來，在制造業(yè)利潤的驅(qū)使下，臺灣制造業(yè)幾乎“制造”了所有的世界IT品牌，但卻始終徘徊在價(jià)值鏈的最末端。以芭比娃娃為例，代工企業(yè)制造出價(jià)值1美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r(jià)格是9.99美金。代工企業(yè)的利潤來自這一美元中的一部分，品牌企業(yè)及其渠道商則可以從余下的8.99美元中獲得更加豐厚的利潤。

明基W500投影機(jī)

    如果代工企業(yè)長期滿足于這種一美元的小富即安，那么狼就成了狗——永遠(yuǎn)忠實(shí)于主人，隨時(shí)可能被主人拋棄的狗，狼也就絕種了。這其中的精髓就在于代工企業(yè)得到的這一美元：如果沒有它，餓極了的狼將成為危險(xiǎn)的破壞者；而有了它，狼將失去野性，被馴化掉，最終滅絕。

    正是看到了代工產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，以及必須為子孫留下些遺產(chǎn)的責(zé)任感，迫使李焜耀先生選擇了在2001年推出“明基”“BENQ”這個(gè)自主品牌。

明基：做好品牌先要做好產(chǎn)品

    然而，從代工到品牌的轉(zhuǎn)向卻不會(huì)一帆風(fēng)順。

    擺在明基面前的困難就如同綿延不斷的群山。哪怕尋找到一時(shí)的山間谷底，前面也會(huì)有更加險(xiǎn)峻的山峰等待翻越。巧合的是明基創(chuàng)始人李焜耀先生恰恰是一位喜歡把山踩在腳下的人。

    在創(chuàng)建明基品牌的初期，以及與西門子的聯(lián)姻造成明基巨大的業(yè)務(wù)困難的時(shí)候，李焜耀均把爬山當(dāng)作了最基本的放松方式。雖然他不喜歡這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，但是他想把面前的困難像大山一樣踩在腳下：爬山可以改換心境、緩解壓力，異或可以磨練意志、增強(qiáng)信心。

    但是，實(shí)際工作的展開還需要從基本的產(chǎn)品開始。作為專注品牌的企業(yè)，明基不僅僅需要代工企業(yè)制造產(chǎn)品的能力，更需要?jiǎng)?chuàng)造產(chǎn)品市場的能力。

    據(jù)傳，李焜耀始終把蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯當(dāng)做靈感的源泉。和蘋果的成功一樣，李焜耀把明基產(chǎn)品突破的重要方向定位在了設(shè)計(jì)戰(zhàn)略上。李焜耀先生曾經(jīng)表示，明基產(chǎn)品“設(shè)計(jì)與營銷的結(jié)合，與客戶的溝通，還不夠完美，還有改善的空間。如何感動(dòng)客戶，讓客戶覺得‘這就是專門為我設(shè)計(jì)的’”是征服客戶的關(guān)鍵。他把設(shè)計(jì)看成是“設(shè)計(jì)語言與市場語言交談的過程”。

    明基從一開始就有一種認(rèn)識：做品牌，設(shè)計(jì)先行。如果產(chǎn)品本身給消費(fèi)者的感受沒有提升上來，那么廣告做得再多還是沒有用。設(shè)計(jì)與行銷是相輔相成的。明基在產(chǎn)品宣傳上更多的是看重人到人的途徑，而不是請明星做曝光的方法。明基相信基于良好的設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的消費(fèi)認(rèn)同，以及消費(fèi)者之間對這種認(rèn)同的相互推薦才是形成品牌認(rèn)同和品牌價(jià)值的最佳途徑。只有產(chǎn)品的出色表現(xiàn)才能最終鑄造品牌的美譽(yù)和認(rèn)可，這些是華麗的品牌營銷包裝不可能做到的。

    在投影市場上，明基始終堅(jiān)持設(shè)計(jì)為先的戰(zhàn)略。不僅是投影產(chǎn)品，外觀設(shè)計(jì)上明基常采用的柵欄式的散熱口，這樣的獨(dú)到品牌標(biāo)志代表了明基對設(shè)計(jì)的重視；像明基針對國內(nèi)家庭用戶和中小企業(yè)面臨著的空間大小問題而率先推出的短焦距產(chǎn)品、針對西藏等地區(qū)氣壓較低率先推出的高海拔模式投影、強(qiáng)化商務(wù)投影效果的“黃金色輪”技術(shù)等，均代表了明基對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶體驗(yàn)的重視。正是這種貼近市場和客戶的設(shè)計(jì)策略令明基投影機(jī)能在眾多日系梟雄圍剿下脫穎而出，成為零售商務(wù)市場最暢銷的產(chǎn)品。

    從明基投影機(jī)的案例可以看出，明基對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理解不僅僅局限在“包裝”環(huán)節(jié)，產(chǎn)品內(nèi)在技術(shù)和功能的研發(fā)設(shè)計(jì)才是其“設(shè)計(jì)”的真正含義。而這種設(shè)計(jì)的含義則是如何拽住消費(fèi)者的胃口。

向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，明基品牌戰(zhàn)略的必經(jīng)之路

    無論是品牌如何，消費(fèi)者都不會(huì)購買“不正確”的產(chǎn)品。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不僅僅是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的獨(dú)特性、先進(jìn)性，更是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的市場正確性。

    在明基的產(chǎn)品生命周期中，設(shè)計(jì)位于整個(gè)生產(chǎn)工業(yè)流程的最前端，并和市場需求直接接軌。明基在準(zhǔn)備導(dǎo)入新產(chǎn)品前，設(shè)計(jì)部門首先要了解市場目標(biāo)族群的需求和期望，然后提出概念的設(shè)計(jì)提案，然后再召集設(shè)計(jì)、制造、行銷、工程等各部門一起討論產(chǎn)品定位、技術(shù)瓶頸、市場反饋以及生產(chǎn)和營銷上的問題。這一過程中設(shè)計(jì)部門對于品牌定位的理解、對市場和銷售趨勢、甚至對未來世界的把握，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

    明基為什么能夠在短焦投影、娛樂投影和低價(jià)投影產(chǎn)品的布局上保持業(yè)界領(lǐng)先呢？其中沒有太多秘密，這只不過是明基產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場的緊密銜接的自然結(jié)果。做市場導(dǎo)向型的企業(yè)也是明基品牌戰(zhàn)略實(shí)施工程中最重要的轉(zhuǎn)折之一。

    在代工業(yè)務(wù)階段，明基等企業(yè)均采取的是產(chǎn)品導(dǎo)向型的組織模式。 從OEM起家的明基轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向經(jīng)歷了明基品牌創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)三年階段。明基中國營銷總部總經(jīng)理曾文祺這樣形容這一過程，“市場導(dǎo)向并不容易，就像金字塔，我們需要把金字塔反轉(zhuǎn)過來，這些都要調(diào)整，還要調(diào)整得高效”。

    代工企業(yè)的核心競爭主要來自對制造過程的成本控制和質(zhì)量管理。而對于品牌企業(yè)，不僅要考慮這兩點(diǎn)，更要能理解產(chǎn)品的最終使用者的需求。不能滿足客戶價(jià)值的產(chǎn)品就不可能實(shí)現(xiàn)銷售，成本再低、質(zhì)量再好也沒有任何經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

    抓好市場導(dǎo)向的另一個(gè)價(jià)值在于幫助企業(yè)，尤其是新興品牌在激烈的產(chǎn)品競爭中開辟一片立足之地。當(dāng)明基準(zhǔn)備大舉進(jìn)入國內(nèi)投影市場的時(shí)候，國內(nèi)市場包括東芝、愛普生、日立、松下等大品牌早已扎好營盤。即便是在顯示器、筆記本領(lǐng)域明基同樣面對諸多本土或者是外資巨頭的競爭。

明基MP511+投影機(jī)

    甚至，有專家聲稱上世紀(jì)八十年代是IT品牌誕生期，九十年代是發(fā)展期，進(jìn)入本世紀(jì)已經(jīng)到了成熟期。在這個(gè)階段新誕生的品牌很少，而很多品牌或者消失，或者整合，品牌出現(xiàn)了減少的趨勢。這是因?yàn)楦偁幍姆绞桨l(fā)生了改變，市場由賣方向買方轉(zhuǎn)變。成熟的品牌企業(yè)更具有規(guī)模、成本和技術(shù)的優(yōu)勢。這給新進(jìn)入者造成了巨大困難。在品牌成熟期，新品牌的介入必然需要市場奇招才能站穩(wěn)腳跟。

    明基對于如此嚴(yán)峻的市場形式給出的解答是，跟緊客戶做好細(xì)分市場：用差異化的路線來化解與其它品牌產(chǎn)品市場的直接沖突，進(jìn)而避免陷入被動(dòng)的激烈競爭。

    明基中國營銷總部曾文祺先生表示，“我們必須考慮重新做一個(gè)利基型的產(chǎn)品。在整個(gè)大市場中，切割出一個(gè)局部市場。我們不是一個(gè)全角色，而是在一個(gè)細(xì)分市場。”

    明基創(chuàng)始人李焜耀更是指出，“過去定義品牌的硬指標(biāo)，都是以歐美老品牌的指標(biāo)來定義，但是我們是一個(gè)新的品牌，追求某一點(diǎn)的突破，或是某一局部市場的成功。知名度和產(chǎn)品力的結(jié)合，是我們未來的重點(diǎn)”。

    在投影機(jī)領(lǐng)域明基選定的產(chǎn)品突破點(diǎn)是中小企業(yè)商務(wù)和家庭娛樂產(chǎn)品市場。這兩個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)儆诟叱砷L預(yù)期，低市場存量的領(lǐng)域：對于這種未來市場，任何一個(gè)品牌均是新手。在顯示器業(yè)務(wù)上明基更側(cè)重時(shí)尚用戶和低端用戶的開拓。平板電視市場則率先集中力量在臺灣本土，堅(jiān)持一個(gè)陣地一個(gè)陣地的推進(jìn)戰(zhàn)。

    這種細(xì)分市場戰(zhàn)略也被稱為“尋找領(lǐng)頭羊產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。從全球市場來講，液晶電視、投影機(jī)、液晶顯示器已經(jīng)成為了代表明基形象的產(chǎn)品。這種細(xì)分市場戰(zhàn)略令明基穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)了“銷量”、“利潤”、“品牌”的三豐收。

明基確立大陸市場戰(zhàn)略位置，謀求全球最出色華人品牌

    在明基全球業(yè)務(wù)獲得良好業(yè)績的基礎(chǔ)上，明基的大陸市場政策也悄然發(fā)生了變化。

    在早期，明基和很多臺灣地區(qū)的企業(yè)一樣，把歐洲市場當(dāng)做第一戰(zhàn)略市場，而大陸市場只能排在第二第三，甚至第四的位置。但是與此形成鮮明對比的是部分日韓廠商，則把中國當(dāng)做母基地，甚至像三星等企業(yè)提出了中國三星是中國企業(yè)這樣的說法。

明基 CP220C 便攜商務(wù)投影機(jī)

    日韓企業(yè)對國內(nèi)大陸市場的重視不僅反映出企業(yè)自身的戰(zhàn)略抉擇，更是對大陸良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景的肯定。近幾年來明基也不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，將大陸市場的地位從最初的“后勤基地”變成了從研發(fā)到銷售利潤的戰(zhàn)略前沿。明基甚至把一些東南亞市場也交給中國區(qū)打理。

    明基前中國區(qū)總經(jīng)理曾文祺先生這樣看待大陸市場，“再也找不到比中國更好的玩品牌的地方，因?yàn)楝F(xiàn)在中國有太多不確定的因素，也就是說中國的市場還不夠成熟”。這充分表明了大陸市場在明基品牌戰(zhàn)略中的巨大分量。

明基PB7215首款采用黃金色輪技術(shù)投影機(jī)

    事實(shí)上，通過六年來明基在國內(nèi)市場的不斷努力，明基品牌已經(jīng)成為大陸深入人心的IT品牌之一。其“時(shí)尚”、“感性”、“娛樂”的品牌形象，以及紫色的BenQ標(biāo)志被消費(fèi)者廣泛接受（BenQ是Bringing Enjoyment and Quality to Life的英文縮寫，乃享受快樂科技之意；BenQ標(biāo)志紫色背景上的圖紋源自上萬只蝴蝶的蝶翼的紋路，BenQ用蝴蝶來作為自己的象征物是為了要烘托出一種歡快的氣氛，同時(shí)又具備高貴的氣質(zhì)）。

    進(jìn)入08年以來，明基對國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。首先是明基中國新帥洪漢青登上前臺，接下來明基蘇州總部公司結(jié)構(gòu)全面調(diào)整，在中國區(qū)營銷總部原業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將分散的業(yè)務(wù)劃分為四大部門：產(chǎn)品本部、營銷事業(yè)本部、大型渠道兼電子商務(wù)事業(yè)處、運(yùn)營本部。

    而對于分析人士看來，明基中國最大的動(dòng)作還在于產(chǎn)品渠道的變化。明基中國市場的渠道策略曾經(jīng)采用過區(qū)域總代分銷的方式、區(qū)域總代分銷加全國總代的方式、以及新調(diào)整后的全國雙總代模式。投影時(shí)代認(rèn)為，明基將復(fù)合型的分銷加全國總代的渠道方式調(diào)整為佳杰和紫光兩家負(fù)責(zé)的全國總代模式意在加強(qiáng)產(chǎn)品的渠道攻勢，獲得更好的渠道資源支持，從而強(qiáng)化產(chǎn)品市場占有率。

    08年，明基的一系列調(diào)整表明明基已經(jīng)走過品牌創(chuàng)始期，進(jìn)入品牌成熟的長期成長階段。在未來的明基中國策略，以及明基全球策略中更具有市場針對性，用以提升產(chǎn)品市場份額的舉措將被置于更高的戰(zhàn)略位置。明基品牌六年的辛苦耕耘即將在未來的三年計(jì)劃中轉(zhuǎn)變成豐厚的收獲，其離全球最出色華人品牌的目標(biāo)也越來越近了。