舞

    國人尚武，但是對于“舞”理解卻更多的源于洋文化。這種每個人都可以參與的舞，在漢文化中并不多見。然而，經過國際化洗禮的TCL卻很擅長這種洋舞。舞講究藝，它首先要美——而不需要克敵制勝（武），它還要和諧，要求團體的配合，要求和于音樂的節(jié)拍，要求適合自己的身心。這種舞藝就如同企業(yè)管理的學問：它無形卻有意，得其意者身心具健，失其意者則輕則身體酸累，重者可能傷筋動骨。

    在TCL實現復生的涅盤中，內部的戰(zhàn)略調整始終是個重點。07年的扭虧的時間點也恰恰是其整體結構調整完畢的時間節(jié)點。2007年底，TCL實施了集團產業(yè)重組，建立了多媒體、通訊、家電、部品四個產業(yè)集團以及房地產與投資和物流與服務兩個第三產業(yè)業(yè)務群，這種“4＋2”的業(yè)務架構重組，優(yōu)化了資源配置，使集團業(yè)務架構更為清晰。

    在TCL集團的核心業(yè)務，多媒體業(yè)務中類似于集團業(yè)務的調整的轉變也在07年底先后完成。TCL多媒體的新CEO梁耀榮給以彩電為主的多媒體業(yè)務帶來的最主要轉變被稱作“流程再造”。梁耀榮到任后，很快就著手建立TCL多媒體的新流程，比如戰(zhàn)略伙伴的維護，產品策略的制定等。在此基礎上，08年TCL多媒體的整個架構都發(fā)生了轉變。新的架構更強調集中與靈活的原則，強調辦事情的效率，并積極發(fā)揮每一位員工的積極性，破除殘存的“等級制、官僚主義和家長作風”。

    TCL多媒體流程調整的核心是突出效率。梁耀榮甚至用“TCL多媒體每賣一臺彩電都要分析是否盈利”來要求集團的運作效率。TCL以“15個業(yè)績提升項目小組”的方式，將原有的管理體系打破，重新審核企業(yè)的操作控制流程，建立起緊湊的合作機制，并把這種崇尚合作和效率的文化作為TCL多媒體的核心文化機制來貫徹。

    TCL這種集團性的管理方式調整并不是近期展開，而是伴隨著TCL從本土企業(yè)成長為一家真正的國際企業(yè)的整個歷程。

    李東生曾經描述過進入國際化最大的困難是什么，那就是缺乏國際化的人才。現任TCL多媒體CEO的梁耀榮也有類似的形容“與全球頂尖國際化公司相比，未來TCL多媒體更需要做的是個人能力和團隊能力的建設”——在同樣的意義上，梁耀榮的登錄，就可以看做是李東生解決“人才問題”的重要舉措。梁耀榮07年5月來到TCL之前，曾經是飛利浦消費電子執(zhí)行副總裁，具有豐富的國際化企業(yè)管理經驗。

    在梁耀榮看來，他的到來更多的是帶來了“經驗”：“其實中國的經理很優(yōu)秀，缺的只是經驗與思維。當你到了法國、美國去見客戶的時候，客戶發(fā)問的方式與中國客戶不一樣，你要了解他們的需求，才能得到雙贏的合作方案。”TCL國際化的真正難點是按照國際客戶的習慣處事。而要實現這一點必須下功夫完善自身的內部功底。于是，TCL和TCL多媒體一系列的內部調整有條不紊的上演了。

    如果讓筆者形容TCL的國際化是什么，竊以為，這更像是參加一場舞會：成功是什么——找到舞伴，并迎合旋律做出正確的動作；而那些失敗的就只能被別人推推搡搡的來回打轉。TCL已經成功找到了這場舞會的舞伴，并最終趕上了節(jié)奏。一系列的內部調整，和文化變革，使得TCL能夠全身自由自在的在舞池之中演繹“東方神韻”。