最近幾年風波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業中最受關注的一個。回顧三洋60年的歷史，曾作為日本開拓海外市場先鋒力量的三洋，已顯得暮氣西沉。有人說三洋是因為患了“中國病”才落得這步田地，也有人說是三洋沒能趕上世界的變化所以被無情地淘汰。一手創立三洋的井植家族面對公司經營的困境，最終無奈地放棄了手中權力，轉身離去。

　　2004年至今，三洋經歷了自創立以來最痛苦的四年。但在此之前，三洋的輝煌卻令人炫目。日本產業界曾專門發明“3S”一詞，用來代表在經濟蕭條中脫穎而出的三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，并且2001年的利潤都超過了500億日元。這段時期中，三洋的股價遠遠超過了松下、東芝等日本同行，風光無限。

　　像很多中國企業一樣，三洋的危機是從成功的頂峰開始的。經過2001年的輝煌后，從2002年到2004年，三洋的利潤一直都未達到銷售收入的2％。作為世界上最大的數碼相機生產商之一，三洋曾經占據世界OEM市場的30％。但在這段時間里，三洋數碼相機部門的利潤下跌了3％。與此同時，手機降價潮也使其手機業務陷入低迷。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機，三洋消費品部門凈收入的跌幅高達20％。

　　2005年1月，三洋公布2004年第四季度財報，虧損額高達創紀錄的1.735億美元。造成這一虧損的主要原因據稱是數碼相機市場的低迷和芯片工廠停產。2005年7月，三洋宣布關閉在中國的芯片和液晶顯示屏的生產廠。2005年11月，三洋公布2005年上半年財報，凈虧損高達13億美元。造成三洋業績惡化的最大原因是消費者部門和元器件部門的持續不景氣。

　　2006年12月，NTT宣布召回部分型號手機配備的三洋電池，總數達到130萬塊。“電池召回”事件沉重打擊了三洋的品牌聲譽。在經營惡化之后，這一次的品牌聲譽惡化，終于將三洋推入了萬劫不復的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隱患的16.4萬臺洗衣機。2007年3月，聯想宣布召回ThinkPad筆記本電腦中使用的部分三洋鋰離子長壽命電池，數量約20萬塊。對于消費者來說，三洋的品牌已經越來越不值得信賴了。

　　這一時期，三洋的產品策略采用美國式的經營思維，區別于東芝、NEC、松下、三星等日韓財團企業整機生產為主的方式。雖然涉及的產業領域相當廣泛，但實際上，三洋的核心產品仍在于其零部件的生產能力，一些整機的生產則通過合資公司完成，或采用OEM方式委托生產。三洋在沒有財團體系的支撐環境下，無法將產業鏈由關鍵零部件向整機生產延伸，也無法與競爭對手形成抗衡之勢。

　　從技術變革、產品競爭一直延伸到營銷、市場，再到組織架構及管理層危機，三洋就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。事實上，三洋在近三年的企業變革中也在實踐構筑產業鏈格局，只是這場變革談何容易。在這一轉型的背后，是三洋整個客戶市場策略的變革，關鍵零部件的客戶主要是行業客戶，而整機的客戶往往是最終消費者，由此整個營銷策略包括渠道策略都要隨之改變。

　　然而，在整機營銷渠道方面，三洋卻并不擅長，尤其是原有的企業結構大大阻礙了相關策略的實施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實施組織結構的變革，由事業部制轉為集團制，意味著三洋開始由“產品導向”向“客戶導向”轉移。可悲的是，這場正確決策背后的“導向轉移”，卻未能也不可能輻射到已經冉冉升起的中國市場。截至到2003年，三洋共在中國14個城市設立42家工廠，共有合資與獨資公司13家。很多合資公司中，三洋并不擁有主導權，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權力，調整起來非常困難。

　　曾經的傳奇三洋，竟會落到今天這般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，為什么衰落得如此之快？三洋的危機成因主要有三點，即“迷戀代工不思進取”、“質量問題”和“內耗”。除了這三條之外，還有諸如“盲目擴張”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能適應業界快速變化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺點比作患了“中國病”。細想之下不無道理，就拿公認程度最高的“迷戀代工不思進取”來說，三洋的確和中國企業非常相像，只專注于眼前的小利，輕視研發而放棄長遠的利益。

　　上個世紀90年代后期，三洋開始放棄發展自主品牌而轉向“OEM戰略”，利用日本的制造業優勢，如領先的質量控制體系和完整的工業體系來為其他大公司代工。這一戰略為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數碼相機OEM廠商，產量占全球的30％；同時三洋也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產手機電池。此外，三洋OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經濟衰退之時，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時期的股價遠遠超過了松下等競爭對手。

　　代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和技術創新，使三洋的品牌價值和創新能力持續下降，盡管每年的研發經費都有所增加，但實際都只是用于代工生產線的改進，根本沒有用于新產品的開發。在三洋陶醉于代工的同時，三井-住友財團體系內的東芝、NEC、松下等同行則暗中加強了半導體事業的研發，并在此基礎上，開展了等離子電視業務，同時在AV領域中取得了飛躍。最終，三洋已經無力超越昔日的競爭對手，并在一連串的意外事件和戰略調整未果的打擊下，徹底陷入嚴重的生存危機。

　　三洋的確像中國企業——“興于代工，亡于代工”。作為一個制造企業，三洋面臨的危機是有代表性的，尤其值得中國企業借鑒。但需要指出的是，“代工說”以及類似的國內主流分析只是觸及了問題的表面，并不能算作是三洋危機的真正原因。造成三洋危機的根本原因并不在于“代工”、“盲目擴張”、“內耗”等，而在于缺乏整體的產業觀和來自企業外部的利益共同體和穩定支持。更直接地說，三洋危機正是緣于三洋獨立于日本財團，沒有和財團形成命運共同體。