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    據報道，9月20日，先鋒正式宣布，夏普將以414億日元和自己1000萬股股份（約197億日元）作為交換條件，獲得先鋒3000萬股股份，進而以14.28%股份份額成為先鋒的第一大股東，獲得相對控股權。業界評論認為，夏普入股先鋒將對深受等離子困局所擾的先鋒產生積極的作用。先鋒渴望依托夏普的渠道和資金優勢擺脫困境。

先鋒等離子面臨困境

    先鋒開展等離子彩電業務始于04年。作為光存儲、音響、汽車電子等領域的一個高端品牌，先鋒一直希望能躋身大眾型消費產品的知名品牌行列。04年借NEC與日月光電半導體業務重組的機會，先鋒以40億美元的價格收購了NEC等離子事業部，開始進入等來自行業。

    但是天不濟人，先鋒進入等離子行業后不久，就應來了液晶電視大尺寸化的風暴。這直接給定為在40英寸以上市場的等離子產品帶來了沉重的打擊。首先是NEC等離子項目老客戶索尼和東芝紛紛表示放棄等離子業務，而專注于液晶電視業務。接下下來平板市場的價格風暴更是深深的影響了先鋒等離子業務的收益水平。

    索尼等老客戶的流失很快令先鋒等離子生產線產能過剩。于是先鋒在最近關閉了兩條等離子生產線。雖然關閉的原因包括這來兩條生產線技術落后，產品缺乏市場競爭力等因素，但是評論認為核心的因素是產能過剩和無力改造就有技術。

    在原有生產線關閉的同時，先鋒06年投資建設的一條新的等離子屏產品線的竣工日期也已經先后多次推遲。數據表明，即便新生產線年產百萬臺的產能能夠按計劃釋放出來，先鋒等離子整體的產能在09年之前也會處于下滑階段。但是對于銷售不佳的相逢等離子產品控制產能也是減少虧損并加快扭虧的重要手段。

    但是，減少產能的舉措，勢必會影響先鋒原有的占有10-20％等離子市場的目標。事實上，在今年年初先鋒的目標已經發生變化，“假如有100個消費者，我們的產品不是讓100個人全都接受，而是希望前5名高端用戶購買”，先鋒專務董事石塚肇這樣的表示似乎只是為了說明先鋒等離子的高端策略，但是其中5％的數字有似乎不是巧合，而是一種暗示。

    高端策略是先鋒等離子不能迅速擴大市場的因素之一。04年入主NEC等離子的先鋒，依據當時平板市場的形勢做出了立足高端的判斷。04年的平板產品無論是國內市場還是在國際市場上，都還是實打實的高端產品。而04年以后，05和06兩年，平板產品經歷了快速的價格下滑，總體價格下降幅度超過50％，個別尺寸則有超過70％的下降。