我講述--細分市場含金量高

    2000年，明基開始切入投影機市場，那時的行業市場中處處跳躍著日系廠商的身影。如果明基選擇和日系廠商正面競爭，投入成本非常高，而當時明基在各地的渠道伙伴實力也只位列10名左右，正面攻擊顯然不是一個明智的方法。為了迅速打開局面，明基將重點放在了競爭不那么血腥的新興市場——商用市場。目前明基在商用市場的成績單無疑證明了當初選擇的正確。

黃振宇

明基電通中國營銷總部產品管理部高級產品經理

    2006年，明基投影機開辟了新的大眾娛樂市場，在明基看來，投影機市場不能簡單地定義為行業、家用和商用傳統三大類。在家用和商用市場之間還存在一個“三吧”市場，即酒吧、網吧、K吧。在這些場合，由于溝通的需要，大屏顯示產品的需求正在全國各地吐露新芽。為了把握這一細分市場，明基適時推出了拳頭產品MP510，在2006年年底推出后的一個月時間內，這一型號產品出貨量即達1700臺，由于其毛利空間合理，MP510迅速占領了很多新興市場，產品的投入產出比很高。這可以看作明基把握細分市場的兩個成功案例。

我感受--讓老樹發新芽

    明基總是在不斷發掘新的市場需求，在細分市場中尋找新商機。當大多數廠商都在關注行業市場時，我們選擇了商用市場；當商用市場如火如荼時，我們前瞻性地瞄準了大眾娛樂市場。2007年，明基的目標是總成績挺進前三。對明基而言，這是一個很難達到的目標，所以，我們將其化解為細分市場及細化目標，即在家用新興市場占據20%以上的市場份額，在商用市場位列前二，在行業市場挺進前四。我們相信，只要做好一個個細分市場，一切皆有可能。

    其實，市場細分的過程就是廠商結合自身優勢，在分析競爭對手能力之后，尋找藍海的過程。不同品牌、不同廠商、不同渠道商都會依據消費者對產品的不同訴求，把整體市場分割成不同的或相同的獨立市場群。什么模式都不能復制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。