創(chuàng)新模式把握商機

     上海網(wǎng)庭是明基投影機渠道體系中非常出色的一名成員。其創(chuàng)始人在最初創(chuàng)業(yè)時，非常渴望成為知名品牌的代理商，可對早期的他而言，這幾乎是不可能的事。他沒有富余的啟動資金，沒有經(jīng)驗豐富的員工，更沒有拓展下級渠道伙伴的經(jīng)驗。怎么辦？于是他將目標(biāo)鎖定在當(dāng)時少有人關(guān)注的家用投影機市場，但其目的并不是單純地賣賣產(chǎn)品，而是要不斷挖掘投影機用戶的高端影像需求，提供完善的解決方案。為了達(dá)成這一目標(biāo)，他不僅開始嘗試去了解更多的IT產(chǎn)品，更去了解家庭布線，甚至去學(xué)習(xí)裝修裝飾。因為他的全方位服務(wù)，業(yè)務(wù)紛至沓來。

     在這種細(xì)分市場里，上海網(wǎng)庭獨辟蹊徑的創(chuàng)新模式很快吸引了諸多投影機廠商的注意，并被選定為重點培養(yǎng)對象，目前他們是明基投影機家用產(chǎn)品的第一大代理商，同時還是愛普生投影機的核心合作伙伴。用創(chuàng)新的模式去跟大公司競爭是上海網(wǎng)庭把握細(xì)分市場的成功經(jīng)驗，如果不采用這種創(chuàng)新模式，也許他們經(jīng)營三年、五年，也很難形成和大投影機廠商的合作。

學(xué)會跨領(lǐng)域整合

     5年前，行業(yè)用戶占據(jù)了投影機市場80%以上的業(yè)務(wù)，這一特定的細(xì)分市場決定了廠商銷售方式和選擇銷售渠道的特殊性，廠商大多青睞具有SI性質(zhì)的渠道商扮演總代理的角色，比如日立選擇鴻合、三洋選擇宏洋基業(yè)。隨著商用、家用等細(xì)分市場需求的水漲船高，投影機也完成了從專業(yè)產(chǎn)品向通路產(chǎn)品的過渡，以神州數(shù)碼為代表的大分銷商強勢介入，無疑給傳統(tǒng)投影機渠道商帶來了很大沖擊。

找準(zhǔn)發(fā)展方向

     在這場投影機產(chǎn)業(yè)的變革中，以鴻合為代表的渠道商由于應(yīng)對市場變化的能力強，自身業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，開始向方案提供商過渡；很多區(qū)域渠道商則面臨著“是去是留”的選擇。西安青松視訊曾代理很多品牌的投影機產(chǎn)品，是“西北的神州數(shù)碼”。他們沒有選擇繼續(xù)代理投影機，而是轉(zhuǎn)型去做大屏幕拼接等附加值高的產(chǎn)品，重新尋找細(xì)分市場打造一片新天地。這樣的例子在投影機領(lǐng)域比比皆是。

     渠道商常捫心自問，我的未來在哪里？在尋找答案的過程中，創(chuàng)新的想法、思路的轉(zhuǎn)變是前提。有些渠道商最初并不認(rèn)可這個觀點，他們認(rèn)為，做生意搞掂采購主管或某部門主管就“一切OK”，但情形已悄然發(fā)生了改變。采購模式不僅實現(xiàn)了公開招標(biāo)，讓原有的“灰色”交易機會變少，而且即使是公開招標(biāo)，“你拼我搶”打得頭破血流，最終的毛利率仍然非常不理想，這是大家都不愿意看到的結(jié)果。

     于是，有一些渠道商向方案提供商轉(zhuǎn)型，但這需要深厚的技術(shù)支持為支撐，不是隨便想想就能達(dá)到的；另有一些渠道商則逐漸拓展大眾消費群，走“積少成多”的路線。以前賣一臺產(chǎn)品的利潤能達(dá)到幾百塊，可投入的精力是現(xiàn)在的十倍。在市場進(jìn)一步細(xì)分的前提下，這兩種發(fā)展路徑是渠道商不得不面臨的選擇。渠道商一旦找準(zhǔn)自身的未來發(fā)展方向，就需要在資源投入、組織架構(gòu)、人才培訓(xùn)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。

     在這種轉(zhuǎn)型過程中，不同的渠道商適應(yīng)程度并不一樣。以產(chǎn)品組合為例，渠道商一定要學(xué)會對產(chǎn)品進(jìn)行合理、科學(xué)的組合，哪些是要做但不用投入太大的“乳牛產(chǎn)品”?哪些是獲利最高的“金牛產(chǎn)品”？哪些是有潛力但需要持續(xù)投入的“明星產(chǎn)品”？只有想清楚自己要做什么，渠道商才能將有限的資金和精力做合理分配，否則，“面面俱到”的后果只能是“面面不到”。

把握細(xì)分市場有訣竅

     渠道商如何準(zhǔn)確把握一個高效的細(xì)分市場？事實上還是有小竅門可循的。

     首先是選對上游廠商。如果上游廠商擅于尋找新興市場，且能將最新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)提前、準(zhǔn)確地傳遞給渠道商，跟著這樣的廠商走，對渠道商而言是省時省力的“懶方法”。

     其次是學(xué)習(xí)和廠商形成優(yōu)勢互補。一旦渠道商接觸的上游廠商增多，就能做出多種產(chǎn)品的“強強組合”。在整合的過程中，渠道商選擇上游廠商一定要有自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如考量廠商在行業(yè)內(nèi)的地位、上下游供應(yīng)鏈整合能力以及是否具有堅定不移的品牌推廣計劃等。

     第三是學(xué)會跨領(lǐng)域整合。這對渠道商而言，是最難達(dá)到的境界。正如上文案例所述，上海網(wǎng)庭已超越了產(chǎn)品品牌對自身業(yè)務(wù)的影響和約束，掌握了企業(yè)賴以發(fā)展的核心競爭力——客戶，其業(yè)務(wù)橫跨IT、家裝等領(lǐng)域，一切以用戶需求為主導(dǎo)。廠商很愿意和這樣的公司合作，但懂得跨領(lǐng)域整合的公司在目前還少之又少，這應(yīng)該是渠道商努力的方向。

     學(xué)習(xí)把握細(xì)分市場也是一個階梯式的遞進(jìn)過程，從最初的選對廠商到最終的跨領(lǐng)域整合，留給渠道商的核心功課都是整合。由于渠道商的資源、能力有限，只有學(xué)會將外界資源拿來為我所用，才能最終發(fā)揮自身優(yōu)勢。