江裕的20年，正如中國針式打印機產業的20年“表情”。“做代理銷售只能把握產業鏈的終端。但前端環節必須要掌握，如果沒有前端環節的創新表現，我們永遠難以主動把握市場，更談不上保障企業持續發展。”江裕集團董事長歐柏賢在接受《中國現代企業報》專訪時頗多感慨。他認為，20年來，江裕集團從代理國外品牌打印機，到創建自有品牌成為國內針式打印機的領導廠商，其中最為關鍵的是，江裕抓住了歷史機遇并持續創新。

　　記者：您在談到江裕20年的成功時，特別強調了機遇的重要性。那么江裕在20年的發展歷程中，把握住了哪幾次重要的機遇？

　　歐柏賢：獲得Brother總代理權，在1986年選準了入行的機遇；在1996年切入制造業；金融風暴期間實現制造業的低成本擴張，把握了1998年前后亞洲金融風暴的機遇；抓住金稅工程機遇，發展自有品牌，借助1999年中國的金稅工程，創造自有品牌；發展產業鏈，在2001年抓住制造業轉移的機遇。

　　記者：80年代，中國的電子產品雖然稀缺，但江裕剛剛成立，在資金匱乏的情況下，您如何建立自己的營銷渠道？

　　歐柏賢：Brother打印機當時的總代理是香港ODS公司。由于國內市場低迷，ODS壓了不少貨。所以，江裕很容易地成為ODS的二級代理。但是，要建立自己的銷售渠道，需要花費大量資金，這是不現實的。我找到一個竅門。當時，內地有許多窗口企業在香港設有辦事處，我就與這些企業聯系，通過他們的渠道，把產品從香港進口到內地市場。這樣，江裕不僅節省了建立市場渠道所需的大量前期投入，而且省去了產品進出口手續上的麻煩。

　　記者：在金融風暴期間，你們如何實現了制造業的低成本擴張？

　　歐柏賢：當時許多境內外公司在這個金融風暴中被沖垮倒閉，企業為盡快變現和撤資，很多先進的制造裝備競相拋出。而中國政府實施積極的財政政策，依靠內需拉動市場，地方政府也積極創造條件，創造高效率的投資環境。江裕把握住了這次低成本擴張的機遇：江裕1997年開始動工修建江裕科技園第一期，引進了五條世界一流名牌SMT電路板貼片設備，這些設備在當時是非常先進的，工藝先進、管理條件要求高，當然價格也非常昂貴。1999年，江裕科技園一期投入啟用，并成功導入SAP制造資源管理系統。江裕由此實現了低成本擴張，提升了制造的規模和力度。

　　記者：目前，國家正在大力倡導自主創新，很多企業都在走自主創新之路，江裕在這方面有哪些值得借鑒之處？

　　歐柏賢：江裕的創新是三個層面的創新，即經營模式創新，產品開放創新，戰略創新。

　　經營模式創新是指形成一個銷售代理、OEM代工、自有品牌“三維互動”的共贏的經營模式。產品開放創新是指分工開發，產權共享，集中制造，隔分市場。戰略創新是指1986年做代理打印機，1993年開始著手制造，1997年做酒店，發展模式是復式的、同步的，是一種復式的T型的戰略。

　　記者：從BROTHER到EPSON，再到CITIZON，江裕的每一次跨越都建立在與國際跨國知名公司合作的基礎上，起點都很高。您是如何獲得這些跨國公司的信賴與支持的？

　　歐柏賢：EPSON最初把投影機拿到國內生產時，對江裕映美的能力并不放心，EPSON內部也有不同的看法。從技術角度來看，投影機生產要求的操作和工藝水平都很高。而且，還需在要求嚴格的無塵車間中生產，而當時江裕并沒有無塵車間。

　　要想說服這些跨國公司，就得用事實說話。我們迅速建立了自己的無塵車間，標準超過了EPSON要求的10倍。而且，我們還主動派人到日本學習EPSON的投影機技術。

　　2002年初，日本EPSON的高層管理者來參觀江裕投影機車間的試產。第一次試產，就達到98%的直通率，超過了EPSON在日本的通過率。后來，EPSON又把光學鏡頭的生產交付給江裕的車間。當時，校對鏡頭的設備，在全世界只有十幾臺，而在江裕的車間里就有兩臺。我曾經把與EPSON的合作過程形象地描述為“三心二意”。所謂“三心”，即“剛開始的擔心，投產后的放心，上市后的開心”。所謂“二意”，即“客戶滿意，廠商滿意”。只有不斷苦練內功，持續創新，才能有與海外廠商談判的話語權。