2005年，“微利”的烏云籠罩在IT分銷業的上空。分銷商們都漸漸意識到，分銷的“暴利時代”已經一去不復返了。

　　形勢，無疑是嚴峻的。可是，我們在清華紫光有限公司副總裁彭志強的臉上看到的依然是從容不迫的微笑。清華紫光似乎對“微利時代”的到來早有準備。

　　對話廠商：微利下，我們可以做得更好

　　面對廠商渠道的日益扁平化，分銷商的生存壓力與日俱增。分銷商和廠商之間那些一度被豐厚的利潤掩蓋著的種種矛盾，在利潤壓力下迅速激化，雙方的關系變得前所未有的緊張。同時，業界開始對分銷商是否還有存在的價值議論紛紛，更為嚴重的是，懷疑不光來自外界評論，也來自分銷商自己。

　　“IT市場不景氣，廠商的壓力比較大，壓低分銷的利潤空間是可以理解的，以前年景好的時候并不是這樣，目前大家還不太適應也是正常的。”聽多了分銷商們對廠商壓低利潤的抱怨和哀嘆，彭志強話語中透露出的理智和豁達頗讓人耳目一新。

　　“從長遠來講，分銷不可能獲得很高的毛利，尤其是對于海量產品這種價格敏感度很高的產品來說。”正是基于這樣的判斷，清華紫光對微利時代的到來并不感到意外。彭志強認為，對分銷商而言，雖然利潤空間將長期穩定在較低的水平，但是并不意味著分銷商將失去其存在的價值。對分銷商來說，利潤空間不可控，但分銷成本卻是可以控制的；另外，在充分貼近廠商的渠道需求方面，分銷商仍然大有潛力可挖。而對于廠商來說，如果廠商設計的供應鏈足夠合理，貼近最終客戶需求的快速反應，讓分銷商保持健康的庫存，就會有效地降低分銷商的風險。分銷商的風險降低了，其對微利的恐懼也就不會那么大了。而目前的現狀是，廠商對經銷商價值發揮仍然短期化、狹隘化，無論是廠商和經銷商都還沒有開始認真地研究變革,尚沒有充分認識到進一步合作可能給雙方帶來的額外價值。

　　成長之路：爬樓梯，不要蹦極跳

　　先長個兒，還是先長勁兒？這是一個企業在成長過程中無法回避的問題。應該說，兩個選項各有各的道理，具體選擇起來，則要根據企業自身及其所處環境進行分析。然而分銷企業的特點似乎決定了“規模致勝”這條鐵定的法則——分銷商必須盡快做大，否則就無法獲取相應的利潤，而清華紫光卻毅然選擇了一條穩健、勻速的健康發展之路。對此，彭志強有自己的理由，“爬樓梯，而不是蹦極跳”，這是彭志強對清華紫光成長模式的精辟總結。他認為，從嚴格意義上說，分銷業務特別是海量分銷，是一個管理密集型行業。企業要想做久做大，必須首先在管理上深耕細作。在這樣的核心思路下，清華紫光將大量的精力和資源首先放在了企業管理變革上面。2002年下半年，清華紫光重金聘請國際著名的畢博管理咨詢公司，對公司戰略、組織架構、業務流程、績效薪酬等各個方面實施了全方位的診斷、分析和建議。2003年6月，清華紫光在眾多ERP產品中精心選擇了以“嚴謹”著稱的SAP ERP軟件，并于2003年10月9日正式上線運營。

　　清華紫光“苦練內功”的效果立竿見影，2004年第一季度，清華紫光的銷售收入就較去年同期增長了200%，庫存成本也大幅度降低，企業獲得了驚人的運營效率。

　　區域分銷：兩條腿走得更穩

　　“區域分銷的潛力很大，只做全國總分銷會喪失很多機會，渠道要扁平化，渠道要拓展，必須要區域分銷，不然的話，分銷的價值將無從體現。”提到區域分銷的話題，彭志強說到。

　　從2004年開始，紫光開始嘗試將自己的部分業務向區域分銷拓展。區域分銷和全國性分銷在經營模式和具體操作上有很大的差別，區域分銷要求賦予區域分部一定的決策權，以適應市場對企業應變速度的要求。這對操盤手的能力提出了很高的要求，對紫光原有的管理體系更是一個極大的沖擊。經過大半年的試驗，紫光在全國總分銷和區域分銷并行管理上積累了豐富的經驗。2005年伊始，清華紫光正式將區域分銷升格為一個日常的業務模式，完成了由“一條腿走路”向“兩條腿走路”的轉變。“到2006年我們將努力使區域分銷的規模由原來的不到10%提高到30%～40%。全國總分銷和區域分銷，這是我們健康分銷必須具備的兩種業務模式。”對于區域分銷的前景，彭志強充滿信心。

　　信控變革：螞蟻和大象的反思考

　　在信用控制上重“大”輕“小”，是分銷商們對待下游代理普遍采取的方式。這種現狀產生的原因并不難理解，畢竟，相比“本小利薄”的中小代理，核心大代理們“家大業大”，抵御風險的能力強，給予其更寬松的信用政策顯得理所當然。然而，隨著區域分銷業務的不斷增長，紫光開始重新審視原有的信控政策。為了便于說明，彭志強給我們打了個比方：“如果說核心代理們是大象的話，那么眾多中小代理就好比數量龐大的螞蟻軍團。表面上，大象看起來更為穩妥可靠，但是大象一旦倒下，給整個資金鏈帶來的震動也將是巨大的；反觀螞蟻，雖然脆弱敏感，但是一只螞蟻倒下帶來的影響卻是微不足道的。”中小代理出問題的機率雖然大，但對資金鏈的破壞力相比核心代理則小的多。在信用控制的實際操作中，紫光還發現了另一個問題：與“三千寵愛集于一身”的核心大代理們相比，中小代理們對分銷商給予的信用支持更加珍惜，而且在數額上不求大，只求快。在算清了這筆賬后，紫光一邊拓展區域分銷，一邊對原有的信用體制進行了變革，把過去由本部信用部門來決定的小額信用授予權廣泛地下放到一線銷售系統和商務人員。新的信控制度大大降低了中小代理獲取信用支持的門檻時間，加大了對小代理的支持。

　　企業定位：我們不是高科技

　　說到未來的目標，彭志強顯得胸有成竹：“我們未來的目標是打造‘全年不休的IT服務公司’。”在說到“服務”時，他有意加重了口氣。說起清華紫光，人們通常會認為它是一家高科技企業，但是在彭志強看來這種說法并不準確：“從嚴格意義上來講，IT分銷企業不能算是高科技企業，只能算是經營高科技產品的企業。即便是所謂的‘增值分銷’，其高科技的含量也有限。”彭志強進一步解釋認為，服務性企業的員工與IT企業的員工在心態上有很大的差別，通常高科技公司員工的心態放得比較高，而服務性企業心態上要低得多。要達到我們的目標，必須首先要完成心態上的轉變。

　　同時，清華紫光看到了中小代理對“全年不休發貨服務”的需求，“每到周末，有店面的代理就會非常痛苦，因為分銷商不上班，拿不到貨，只好去批發和總代炒貨,但是又不能算業績。這完全是由于分銷商不能提供足夠的服務。”

　　目標和現狀之間總是有漫長的距離。為了實現這一目標，清華紫光內部作出了相當大的努力——為了提供全方位的服務，整個公司包括物流、銷售、產品、信用在內的大部分部門在節假日都要上班，保持企業的正常運轉。一旦這個目標得以實現，清華紫光的員工將不再有周末的概念，這是組織結構、作息制度和心態的三重變革，其難度可想而知。對此，彭志強的回答是堅定的：“我們相信這是客戶需要的，是廠商希望看到的，也是競爭對手難以做到的。這將成為清華紫光難以模仿的優勢。”

　　企業檔案
　　企業定位（愿景）：發展成為中國最專業、最優秀的營銷服務網絡。　　

　　成長經歷（大事記）：

　　1999年4月，清華紫光與中國惠普簽訂戰略合作協議，開始正式分銷惠普產品。11月,清華紫光在深圳證券交易所正式掛牌上市。12月，實現年銷售額1億元人民幣。

　　2001年1月，惠普產品事業部正式成立，全面代理惠普主機和外設產品。

　　2002年6月，正式啟動康柏主機分銷業務。9月，清華紫光與蘋果公司正式簽訂戰略合 作協議，開始正式分銷蘋果產品；惠普產品事業部正式更名為分銷產品事業部，標志著事業部分銷業務開始朝著多品牌方向發展。

　　2003年9月，清華紫光與IBM中國有限公司簽訂戰略合作協議，開始正式分銷IBM打印機產品;清華紫光與富士施樂公司正式簽訂戰略合作協議，開始正式分銷富士施樂打印機產品。10月，清華紫光與SAP公司簽訂戰略合作協議，成為其Business One 產品中國區總代理。

　　2004年2月，涉足區域分銷業務，開始正式分銷優派顯示器產品。3月，與利盟國際（中國）有限公司簽訂戰略合作協議，開始正式分銷利盟打印機產品。8月，正式分銷Intermec條碼掃描器產品。9月，簽約ACER，成為其在上海地區PC產品總代，而后北京、武漢也相繼與ACER簽約。11月，簽約3M投影儀，正式進軍投影儀分銷領域；惠普筆記本分銷業務，短短幾個月實現銷售跳躍式增長。

　　2005年1月 簽約知名電源品牌伊頓－愛克賽，進軍電源領域。

　　2004年業績亮點：
　　銷售額30％穩步增長，利潤額也同比增長。創新探索全國分銷開展區域分銷的業務模式，并取得了很好的成績。神州五號行動很好推動三、四級城市渠道拓展及核心城市部分渠道拓展，收效顯著；“連環獎上獎，一劍封喉汽車大抽獎活動對核心代理商起到了獎勵作用”。

　　2005年的重要策略：
　　將筆記本、投影機、顯示產品、網絡及服務器增值產品做為大力發展方向，同時加大行業拓展力度。

　　吸引上游廠商的優勢：
　　資金雄厚；一流地域覆蓋能力（全國有12個平臺，9個辦事處）；先進、高效與國際化接軌的管理體系和手段；極強的產品推廣能力；強執行力、目標明確一致的團隊；隨時隨地提供超過客戶期許的服務能力。

　　吸引下游渠道商的優勢：
　　最適合的商務支持（帳期、額度）、及時的培訓、全方位市場推廣支持、隨時隨地無休服務、齊備的產品線組合支持。

　　重點產品線
　　合作廠商      代理產品      代理級別
　        HP          全線          總代
　　富士施樂          外設          總代
　　    三星        顯示器      區域總代

清華紫光、《中國計算機報》