分銷商的發展離不開規模。知名廠商的產品分銷和蓬勃發展的新興市場，對分銷商擴大自己規模是極好的機會。但是，由于廠商的目標脫離實際、分銷商切入時機不成熟、分銷商的能力不足等原因，這些機會都可能變成陷阱。在競爭激烈的市場，分銷商如何選擇適合自己的產品是非常重要的，取與舍之間，分銷商高層的決策要非常慎重。目前，分銷商中因為消化不了新項目而出現危機的，遠比因缺少項目死亡的要多。如何把握新機會、規避新項目的陷阱？值得業界深思。

　　敢“舍”還要會“舍”

　　2005年，佳杰科技（中國）有限公司簽約成為蘋果iPod shuffle獨家總代理。而在一年前，佳杰科技放棄了蘋果iPod全國總代理。這樣的變化，讓不少人感到好奇。

　　實際上，佳杰科技（中國）有限公司高級副總裁徐宇凌在2004年做出放棄iPod的決定時，面臨著巨大的壓力。一方面，蘋果iPod當時如日中天，在全球銷售節節上升；另一方面佳杰科技在新加坡、泰國等市場iPod的銷售情況非常好。放棄與蘋果iPod的合作，會讓佳杰科技（中國）有限公司很沒面子，更重要的是可能會錯失一個極好的機會。但徐宇凌在與高層人員經過審慎分析后，還是決定放棄。

　　“蘋果iPod在全球的熱銷，讓他們對中國市場有很高的期望。如果按我們新加坡、泰國等地的銷售情況以及人口比例，中國的市場在理論上是非常大的。但我們經過調查認為，數千元的蘋果iPod，無論是在價格還是外形尺寸，都不太符合我國消費者的需求，銷量不可能大規模突破。而今年，蘋果iPod shuffle的推出，價格和外形都開始適合中國消費者的特點，現在銷售情況非常好。”徐宇凌解釋說。

　　如果廠商的預期目標是十萬臺，而分銷商只能做到五萬臺，要么是廠商的目標過高，要么是該分銷商能力不足。無論是什么原因，都說明在這個階段，該分銷商沒能力把握這個機會。這時，分銷商如果堅持做，動用了公司各種資源，已經做得很好了，但離廠商的目標還是有很大距離，雙方就容易產生矛盾，后續更好機會的合作就很難再談了。

　　當然，如果合作對象是像IBM、思科、蘋果、東芝這樣的重量級廠商，分銷商在做暫時放棄的決定時壓力會更大。業界的議論、前期的投入等問題，都可能產生很大的負面影響，這就使分銷商的決定更加困難。但是，當雙方的目標難以一致、繼續合作無法獲得合理回報，甚至可能使公司面臨困境時，分銷商必須果斷決定。令人欣喜的是，分銷商在這方面逐漸成熟起來。

　　2004年，翰林匯信息產業股份有限公司獲得了東芝筆記本電腦分銷權。在運作過程中，翰林匯發現廠商給的資源、產品難以支撐銷售目標，于是就縮減了分銷規模。東芝的實力不錯，翰林匯在高端筆記本電腦銷售方面的能力也是被業界認可，但因為廠商的期望、資源、分銷商之間的競爭等原因，使雙方的合作暫時難以大規模開展。這樣的情況下，翰林匯選擇暫時收縮，對自身的發展是有利的。2004年，翰林匯在IBM、HP筆記本電腦分銷方面取得了很好的成績。

　　與全國分銷商不同，區域分銷商由于受到區域市場的限制，在分銷規模達到一定階段后難以再突破。擴張業務，在系統集成、零售、軟件開發等領域發展成為了很多區域分銷商的選擇。在這個過程中，新業務的拓展要和公司的能力相匹配，為此必須放棄一些機會。在這方面，安徽安聯集團董事長崔興柏有很深的體會。崔興柏在接受記者采訪時說，公司在2002年獲得1.7億元的教育大單時，對資金問題考慮得不是很充分，過多占用了公司日常運營的資金，對其他業務的影響非常大。后來，通過租賃、銀行借貸等多種方式，才解決了資金難題。在后續幾年的安徽普教項目中，安聯集團只去爭取其中1/3的部分，公司的發展非常健康。而值得注意的是，分銷商拓展零售業務的情況越來越普遍。零售業務與分銷有很大差別，資金占用非常大，分銷商更要量力而行。

　　 撐死的比餓死的多

　　 舍棄總是很困難的，因為這是對自己的否定。可是，如果明知項目不適合還堅持下去，只會使公司遭受更大的損失，甚至死亡。徐宇凌表示，分銷的機會很多，但并不都適合我們，做超出公司能力之外的事情，風險很大，在分銷行業，撐死的比餓死的多。

    “七八個缸，只有五六個蓋”，分銷商超負荷運轉，面臨著巨大的風險。2005年4月4日，上海知名DIY企業佳慧電子，突然遭遇了老板失去聯系、店面被債主哄搶的事件，業務停止。一位佳慧公司主要合作廠商的管理人員表示，佳慧公司這幾年成長很快，業務增長迅猛，但資金運轉一直面臨很大壓力。壓貨、返點得不到兌現、資金被占用，都可能使分銷商面臨危機，甚至死亡。業務擴張超出公司的能力，是儀科惠光倒閉的主要原因之一。而現在，分銷商面臨更大的競爭壓力。廠商信貸的嚴格、普通分銷商難以獲得銀行信貸、產品利潤下滑、多家分銷模式成為主流等因素，使分銷商面臨更大的威脅。“2005年，銀行信貸將更加嚴格，分銷商的資金使用成本會加大。不少分銷商在自有資金缺乏的情況下，擴大自己的銷售規模，這是非常危險的。分銷商一旦沖過自己資本實力的底線，資金問題就會產生。”清華紫光股份有限公司副總裁彭志強如是表示。

　　消化不良，不僅是區域分銷商經常碰到的問題，即使是神州數碼這樣的超級分銷商也避免不了。2003年，神州數碼在手機分銷上遭遇到巨額虧損，一度拖累了公司整體業務。當時，高端手機的市場還處于培育期，銷量不大，神州數碼為了抓住手機分銷的商機，與諾基亞合作，承擔了較大的任務量。在摸索階段就承擔較大的任務量，使神州數碼面臨很大壓力，加上手機市場的價格下降快、SARS等綜合因素，使神州數碼在手機分銷方面出現了巨額虧損。

　　知名廠商的產品分銷和蓬勃發展的新興市場，對分銷商是很大的誘惑，尤其是在現有業務增長趨緩的情況下，這更需要分銷商在決策過程中更加冷靜和理性。知名廠商會有自己的期望，新的市場會有新的陷阱，沒有做好充足準備的分銷商進入后會進退兩難。這時候，分銷商往往會搏一把，成功了則滿盤皆贏，失敗了則可能把公司的前途都搭進去。“如果只有50%的把握，分銷商就貿然去搏，成功的機會很小，而有70～80%的把握，成功的幾率就會大大提高。”徐宇凌表示。

　　如果等條件完全具備，機會已經錯失，分銷商也難以發展壯大。那么，分銷商該如何在把握新機會的同時又能規避風險呢？

　　選擇時機 減少進入成本

　　2004年底，紫光成為HP筆記本電腦分銷商。當時，紫光拿到的并不是HP的主流產品，而是其他分銷商不愿意接盤的產品線。紫光為什么接盤呢？

　　彭志強表示：“HP筆記本成長的勢頭很好，對于紫光是很好的機會。我們了解到HP在2005年初會推新的產品線，如果我們得到了HP的認可，就會有新的機會。”紫光接盤的產品線由于幾大分銷商的拒絕，HP也給了比較好的價格，增強了產品的競爭力。在這過程中，紫光也積累了大品牌筆記本電腦分銷的經驗。紫光長期以來在HP外設銷售上取得很好的業績，通過這次機會，很快就切入了HP筆記本電腦分銷市場，減少了進入新市場的成本。

　　當一個品牌知名度很高時，新分銷商要進入的挑戰就比較大。廠商往往處于優勢地位，會提出較多要求，尤其是在銷量方面。新分銷商如果沒有選擇好時機，風險很大。而當廠商調整策略，對新分銷商有需求的時候，雙方比較容易達成一致的目標。

　　朝華科技作為新興的IT分銷商，僅用三年左右的時間就位居我國IT分銷商的十強前列，與他們善于抓住機會是密不可分的。朝華科技（集團）有限公司總裁祝劍秋表示，我國IT分銷商的格局已經形成，作為后來者的朝華必須采取新的發展思路，抓住新的機會。麗訊投影機是朝華去年簽約的產品，性能和質量都不錯，但在中國一直沒有有效的推廣，銷售不太好。朝華覺得這是一個機會，果斷簽約。經過一段時間的磨合，朝華市場推廣能力強的優勢逐漸體現出來，麗訊投影機銷量猛增。“雙方的信任非常重要，合作需要磨合期，堅持才會有收獲。今年我們有信心把麗訊做到中國投影機市場第五、六名。”祝劍秋如是表示。

　　大恒和松下筆記本電腦的合作，也是抓住了松下的需求。2003年8月進入中國市場的松下，為抓住筆記本市場高速發展的機會，急需與有很強資金實力和運作能力的分銷商合作，并定下了2005年銷售翻番的目標。大恒與松下在復印機、監控系統、廣播設備等領域有7年的合作經歷，深得松下的信賴。而且，大恒作為松下筆記本電腦華北區總代理期間的業績也不錯。2005年1月11日，大恒公司成為松下筆記本電腦在中國的獨家總代理。

　　在成熟的市場中，廠商可能因為種種原因進行調整，這對分銷商是機會也是挑戰。HP和康柏的合并，使雙方原來的分銷商都發生了很大改變；而聯想并購IBM個人電腦部門，也將給聯想和IBM原有的渠道帶來機會和挑戰。這樣的調整絕不會是最后一次，分銷商是否做好充分準備，將決定其未來的發展。

    培育新市場

　　當市場還處于萌芽、成長期時，企業開拓的成本比較低，也容易積累經驗，鍛煉團隊的能力。當市場開始高速發展時，企業能夠順勢發展；即使這個市場沒有發展起來，企業前期投入的損失也不大。

　　北緯公司作為一家知名的區域分銷商，從幾年前就開始和家電連鎖賣場合作。北緯公司增值分銷事業部總經理張縉表示，家電連鎖賣場正在以很快的速度蠶食社區專賣店、商場等銷售場所的市場份額，最終還會侵吞一部分電腦城的市場，增長空間很大。在沒有廠商支持的情況下，北緯和大中、國美先后開始了合作。由于前期家電連鎖賣場的量不大，他們對IT分銷商也比較支持。在這過程中，雖然走過一些彎路，甚至也因為種種原因和大中停止了合作，但也積累了寶貴的經驗。如今，雙方的合作頗為順暢。而同樣是聯想分銷商的北京銳力創新公司，也較早開始和家電連鎖賣場合作，如今是大中、蘇寧的聯想產品供應商，在結算、費用等方面，都得到了賣場的特別優惠。

　　如今，國美、大中、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場在IT銷售方面已經初具規模，分銷商現在要與他們合作，需要付出的更多的成本。而佳杰科技做筆記本電腦時間不長，能夠迅速成為筆記本分銷巨頭之一，就是在筆記本電腦成長期內進行了有益的嘗試。

　　2002年，佳杰科技開始做IBM、HP筆記本電腦。開始是由臺式機部門的人員兼做，銷售的產品線不是廠商的主流產品，月銷量也就幾百臺。但在這個過程中，銷售人員逐漸了解了筆記本電腦市場，在非主流產品的銷售過程中鍛煉了隊伍的銷售能力。經過9個月左右的時間，佳杰科技的組織結構進行了調整，在2003年初成立了移動產品部門，主做筆記本電腦分銷，加大了各種資源的投入。這時，佳杰科技也拿到了IBM、HP筆記本電腦主流產品線的分銷權，銷售異常順手。而2003年是我國筆記本電腦高速發展年，銷售量首次突破100萬臺，佳杰科技也收獲了累累碩果，成為IBM、HP筆記本電腦的主要分銷商之一。

　　一個產品處于萌芽、成長期時，分銷商的培育會帶來巨大機會。神州數碼與東芝筆記本電腦的合作，大恒在投影機市場的耕耘，都取得了很高的回報。而如果產品已經處于成熟期了，分銷商又該如何把握機會呢？

　　觀察

　　平衡的學問

　　分銷商作為廠商和代理商連接的平臺，既不像代理商那樣貼近消費者，又不像廠商那樣擁有產品控制能力，需要具有超強的平衡能力，才能使效率最大化，實現自身的價值，獲得合理利潤。

　　項目的取與舍，對所有分銷商都是難題。新興的市場機會，充滿了希望，也布滿了陷阱。進還是不進？什么時候進？投入多大資源？如何控制風險？這些都是難題。蓬勃發展的消費類電子產品，市場潛力很大，大分銷商都很想進入，但卻找不到適合的模式。而當條件都成熟的時候，機會可能已經錯失。在投影機分銷市場，神州數碼和大恒進入時間比較早，如今都取得了很好的回報。其他分銷商想再進入這個市場，就需要面對更大的挑戰,成功難上加難。同樣一個品牌的Unix服務器，去年底，英邁選擇了逐漸收縮的策略，而朝華卻選擇了加大投入。項目的取與舍，要綜合平衡廠商資源和策略、分銷商的資金和能力等因素，其中大有學問。

　　在分銷商的各個業務環節中，平衡能力也非常重要。信貸控制過于嚴格，會影響銷售；信貸控制松，呆賬的風險大。一個廠商的業務比重大，有利于分銷商獲得該廠商更多的資源的同時，又可能給公司帶來風險。一旦該廠商發生并購或者政策大調整，將會給分銷商帶來巨大風險。

　　在實踐中提高平衡能力，分銷商才能在快速變化的市場中把握自己的定位，提高決策能力和運作效率，降低運營風險，實現可持續發展。

來源：中國計算機報